doc. Dr. Jan Urban, CSc. - strana 3

Vzdělávání zaměstnanců je nejen důležitou, ale většinou i nákladnou činností, a to jak z hlediska vynakládaných prostředků, tak s ohledem na čas, který mu zaměstnanci věnují. Podobně jako v jiných oblastech řízení by proto i zde mělo platit, že vynakládané zdroje je třeba využívat efektivně. Efektivitu vzdělávání lze přitom většinou poměrně snadno zvýšit, a to respektováním určitých zásad, o které by se mělo opírat.

Manažerských mýtů, tedy neodůvodněných představ o vhodnosti či účinnosti určitých řídících postupů nebo způsobů jednání vedoucího, se v oběhu udržuje řada. Některé z nich zapustily tak pevné kořeny, že jsou chápány jako téměř samozřejmé. Článek se zabývá čtyřmi častými mýty spojenými s řízením lidí, a to představou, že k povyšování zaměstnanců by mělo docházet na základě jejich odborných schopností, že vedoucí by neměl připustit, že se zmýlil, že k posílení týmové spolupráce mohou přispět tzv. teambuildingy a že nízká míra fluktuace zaměstnanců svědčí o úspěšném personálním řízení.

Nedostatky v práci zaměstnanců podmíněné „lidským činitelem“ mohou vzniknout ze dvou základních příčin. První tvoří psychologické bariéry výkonnosti na straně zaměstnanců, spojené s jejich dočasnými osobními problémy, někdy však i omezenými schopnostmi, nevhodnými vlastnostmi či nepříznivými pracovními postoji. Druhou tvoří psychologické hendikepy jejich vedoucích. Článek se zabývá tím, jak psychologické překážky výkonnosti na straně zaměstnanců i nadřízených rozpoznat a jak na ně reagovat.

Požadavky na etické chování firem a jejich zaměstnanců ze strany zákazníků, obchodních partnerů i širšího společenského prostředí dlouhodobě rostou. Spolu s nimi se zvyšuje i význam etického kodexu organizace jako jednoho z hlavních nástrojů sloužících k prosazení etických norem jednání. Článek se zabývá cíli, obsahem i zásadami tvorby etických kodexů, jejich prosazováním, předpoklady účinnosti i nejčastějšími slabinami.

Hodnocení zaměstnanců zahrnující průběžné sledování a kontrolu jejich práce i pravidelné posouzení jejich dlouhodobějších výsledků je jedním ze základních úkolů a nástrojů vedoucího. Jeho smyslem je zaměstnance nejen včas upozornit na případné nedostatky v práci a umožnit jim je co nejdříve odstranit, ale i sdělit jim, že svou práci vykonávají dobře, a posílit tak jejich motivaci a sebedůvěru. Článek se zabývá hlavními druhy hodnocení z hlediska jeho předmětu a osoby hodnotitele, hodnotícími nástroji i tím, jak hodnocení předávat.

Způsob, kterým vedoucí zadávají a kontrolují úkoly, motivují a informují své spolupracovníky či mají zájem i o informace a podněty z jejich strany, je označován jako řídící styl. Rozdíly mezi jednotlivými řídícími styly spočívají zejména v tom, zda svá rozhodnutí provádějí převážně sami nebo se při nich opírají i o názory spolupracovníků či zda je prosazují silou nebo spíše snahou své okolí přesvědčit. Článek se zabývá nejčastějšími řídícími styly, jejich projevy, rozdíly, vhodností a efektivitou.

Nejsou-li pracovníci motivováni tak, jak by si jejich organizace či vedoucí představovali, nemusí být chyba jen na jejich straně. Nadřízení, ale i organizace totiž mnohdy nepoužívají své motivační nástroje správně. Důsledkem je nejen oslabení motivace, ale i to, že zaměstnanci nejsou motivováni vhodným směrem, a způsob jejich motivace může tak organizaci dokonce škodit. Článek se zabývá nejčastějšími příčinami nedostatečného působení motivačních nástrojů a tím, jak jejich účinek posílit.

Odměňování svých spolupracovníků nemají jejich přímí nadřízení většinou plně pod kontrolou, především v tom smyslu, že je nemohou odměnit hned. To však neznamená, že by k jejich okamžité motivaci neměli jiné nástroje. K těm nejdůležitějším patří způsob zadávání pracovních úkolů a jejich kontroly, včasná a vhodně předávaná zpětná vazba, pochvala a uznání, delegování vyšších pravomocí, ale i vyšší pozornost věnovaná průměrným pracovníkům. Článek se zabývá hlavními nefinančními motivačními nástroji vedoucích.

Motivace pracovníků je jedním z úkolů i odpovědností vedoucích, a to bez ohledu na oblast či úroveň jejich působení. Motivovaní pracovníci pracují usilovněji, dopouštějí se menšího počtu chyb, jsou vstřícnější a ochotnější a vyvolávají i méně problémů či konfliktů. Dosahují tak nejen lepších výsledků, ale vyžadují i menší dohled a kontrolu. Článek se zabývá motivací zaměstnanců, jejími faktory a nejčastějšími rozdíly i tím, jak k zaměstnancům s odlišnou individuální motivací přistupovat.

Asertivita čili schopnost zdravého prosazení sebe sama je důležitá u řady pracovních míst či činností. Významná je především tam, kde úspěšné vykonávání práce předpokládá schopnost postupovat ve shodě s vlastními cíli a potřebami či prosadit vlastní názor a přesvědčení, současně však udržovat zdravé a nekonfliktní vztahy s okolím. Článek se zabývá hlavními principy asertivity, praktickými zásadami asertivního jednání a jeho uplatněním.

Důvod, proč někteří lidé své úkoly nevykonávají, jak by měli, nedodržují termíny, a občas dokonce brání v práci svým kolegům, nemusí spočívat jen v jejich nedostatečných odborných schopnostech. Častou příčinou je, že postrádají schopnosti potřebné k řízení či organizaci své práce. Schází jim, vyjádřeno jinak, osobní efektivita. Článek se zabývá významem a hlavními předpoklady osobní efektivity i tím, jak ji u sebe sama i u ostatních posílit.

Jednou ze základních otázek spojených s tvorbou či rozvojem personálního controllingu je stanovení jeho ukazatelů. Volit je třeba ukazatele, které mají jasnou vypovídací schopnost, navazují na cíle podniku, konkretizují úkoly a výsledky personálního řízení, případně umožňují porovnání jeho efektivity s podobnými organizacemi. Článek se zabývá hlavními druhy personálních ukazatelů, jejich vypovídacími schopnostmi a tím, které ukazatele do personálního controllingu zahrnout.

Určitá míra pracovního stresu je normální a přirozená: řadu faktorů pracovního prostředí, které stres vyvolávají, nelze mít nikdy zcela pod kontrolou. To, co pod kontrolou mít lze, je však způsob vlastního jednání a uvažování ve vztahu ke stresu, tedy to, jak stresující prostředí vnímáme a jak na ně reagujeme. Článek se zabývá hlavními zásadami umožňujícími omezovat pracovní stres.