doc. Dr. Jan Urban, CSc. - strana 2

Konflikty jsou v jisté míře na každém pracovišti nevyhnutelné a nemusejí být vždy škodlivé. Zvýšení jejich výskytu, dlouhodobější přetrvávání a především nepříznivý dopad na mezilidské vztahy však snižují produktivitu pracoviště, a brání mu dosahovat jeho úkolů. Vedoucí by proto měli škodlivým konfliktům předcházet, včas je identifikovat, a jejich řešení neodkládat. Článek se zabývá nejčastějšími příčinami konfliktů na pracovišti, jejich typy, důsledky, prevencí jejich vzniku a hlavními způsoby jejich řešení.

Plánování lidských zdrojů, ať již jejich celkové potřeby, struktury, zdrojů jejich získání či potřeby jejich uvolňování, představuje jeden z nejdůležitějších úkolů personálního managementu organizace. Jeho cílem je včas a správně formulovat požadavky na lidské zdroje odpovídající budoucím cílům a záměrům firmy, a vytvořit tak s nezbytným časovým předstihem předpoklady, aby těchto požadavků dosáhla, a to s co nejnižšími náklady. Článek se zabývá nástroji a metodami tvorby i realizace personálních plánů organizace.

Týmová organizace může v řadě oblastí zvýšit výkonnost i kvalitu práce, zdokonalit kontrolu i posílit spokojenost spolupracovníků. Dokáže zrychlit komunikaci, posílit nebo usnadnit koordinaci činností i zvýšit iniciativu či odpovědnost zaměstnanců a jejich skupin. Často je i nástrojem podporujícím odborný rozvoj pracovníků. Článek se zabývá výhodami a povahou týmové organizace, jejími přednostmi i nevýhodami.

Kdo by nechtěl být ve své práci úspěšný a spokojený. Důvodem, proč tomu tak občas není, však nemusejí být jen nepříznivé vnější okolnosti. Svou profesní úspěšnost a spokojenost máme totiž z velké míry ve svých rukou. A naopak, naše nespokojenost je mnohdy jen zbytečným plodem některých nevhodných myšlenkových či dalších návyků, často i zvyků, kterých si nejsme zcela vědomi. Článek se zabývá praktickými psychologickými metodami pomáhajícími přehodnotit své zvyklosti a lépe uplatnit své schopnosti.

Spolupráce s osobami z různých národních kultur se v podnikové praxi stává stále běžnější. Často s sebou přináší nové pohledy, podněty či inspirace, občas se však stává i příčinou nedorozumění, plynoucích z odlišných kulturně podmíněných zvyklostí a očekávání. V mezním případě může dokonce vyústit do kulturních střetů. Vyhnout se jim předpokládá znát tradice podnikového chování v jednotlivých kulturách a respektovat hlavní pravidla úspěšné mezikulturní spolupráce a komunikace. Článek se zabývá hlavními předpoklady úspěšné spolupráce v multikulturním prostředí a zásadami vedení multikulturních týmů.

Schopnost komunikovat je základem úspěšného řízení. Zaměstnanci, kteří nemají jasné a dostatečné informace, se nemohou správně rozhodovat. I zkušení zaměstnanci nemusejí totiž vždy přesně vědět, co se od nich v dané situaci očekává. Nemusí jim ani být jasné, jak nejlépe svou práci zlepšit nebo co je pro spokojenost jejich zákazníků v konkrétním okamžiku nejdůležitější. Jejich výkonnost či výsledky mohou v důsledku toho, a to nikoli jejich vinou, zaostávat za jejich potenciálem. Článek se zabývá hlavními principy a situacemi úspěšné a přesvědčivé komunikace vedoucího.

Odměňování pracovníků patří tradičně k nejdůležitějším i nejsložitějším nástrojům personálního řízení. Základní cíle, které plní, se totiž mohou v praxi snadno dostat do rozporu. Má-li systém odměňování tyto cíle skloubit, měl by využívat adekvátních nástrojů a forem. Článek se zabývá hlavními cíli, nástroji a formami odměňování i nejčastějšími problémy, na které organizace při tvorbě systémů odměňování zaměstnanců narážejí.

Řízení lidí není jednoduché. Není proto divu, že se v něm začínající vedoucí občas dopouštějí chyb. Některé z nich souvisejí s podceňováním, opomíjením či nedůsledným prováděním řídících činností, jiné se sklonem jednat způsobem, který brání, aby si nový vedoucí u svých spolupracovníků vydobyl potřebnou autoritu. Odstranění typických začátečnických chyb při řízení spolupracovníků většinou není obtížné. Předpokládá však uvědomit si jejich nejčastější příčiny. Článek se zabývá nejčastějšími chybami nových vedoucích a jejich překonáním.

Řízení výkonu zaměstnanců je základní personálně-řídící proces, jehož cílem je posílit výkon organizace. Jeho podstatou je správné stanovení a jasné vysvětlení individuálních výkonových požadavků, objektivní hodnocení pracovních výsledků i pracovního chování zaměstnanců a podpora pracovní motivace prostřednictvím vhodně nastaveného výkonového odměňování.

Emocionální inteligence patří v řadě profesí k důležitým pracovním předpokladům. Ovlivňuje jak individuální výkonnost, tak i vztahy a spolupráci s ostatními. V případě manažerů podmiňuje i jejich schopnost motivovat a vést. Neméně důležitá je pro dobré vztahy organizace se zákazníky. K emocionální inteligenci existují odlišné vrozené předpoklady, jde ji však rozvíjet. Článek se zabývá podstatou a projevy emocionální inteligence, jejím vlivem na pracovní i řídící výkonnost i tím, jak ji posilovat.

Audit personálních rizik patří dosud k méně častým formám personálního auditu. Jeho cílem je identifikovat a omezit zdroje personálních či manažerských rizik v organizaci, a to změnou personálních, resp. řídících pravidel i zvýšením pozornosti organizace vůči příčinám personálně podmíněných problémů. Východiskem auditu je porozumění obecným i odvětvově specifickým zdrojům personálních rizik, kterým je organizace vystavena. Mnohé příčiny personálních rizik jsou většině organizací společné, včetně rizik spojených s rozhodováním a odměňováním manažerů.

Efektivní, či naopak méně účinné nakládání s časem není jen záležitostí jednotlivců, ale i organizací. I organizace mají své spíše rychlé, nebo naopak pomalé pracovní tempo, podobně jako odlišný sklon zabývat se namísto věcí podstatných spíše malichernostmi. O tom, jak efektivně organizace se svým časem nakládá, rozhodují přitom především její vedoucí. Článek se zabývá nejčastějšími okolnostmi, které organizacím brání v účinném nakládání s časem, i způsoby, jak tyto problémy překonat.

Tréninky „měkkých“ dovedností mají často jen omezený reálný dopad, a to i tehdy, jsou-li s nimi zaměstnanci spokojeni. Důvodem je povaha těchto dovedností, která může vyžadovat, aby se zaměstnanci při jejich rozvoji zbavili i svých dřívějších zvyklostí. Nižší efektivita těchto tréninků souvisí však často i s jejich obsahem a způsobem provedení a někdy i nepříliš kvalitními lektory. Článek se zabývá nejčastějšími příčinami, proč tréninky měkkých dovedností nepřináší očekávané výsledky, i způsoby, jak problému čelit.

Ve snaze vyhnout se nepříjemnému zážitku nebo se nedostat se zaměstnanci do konfliktu se manažeři úkolům spojeným s řízením obtížných zaměstnanců občas vyhýbají. Obtížné jednání zaměstnanců však organizaci škodí a je třeba se s ním vypořádat. Článek se zabývá hlavními projevy obtížného jednání zaměstnanců, způsoby, jak jim předcházet, i tím, jak jim v případě jejich výskytu čelit. Pozornost však věnuje i zvládání obtížného jednání nadřízených.

V cestě vyšší výkonnosti nemusejí vždy stát jen nedostatečné schopnosti či nízká motivace. Méně zřejmou, často však o to důležitější příčinou bývají i nevhodné osobní zvyklosti. Jsou-li pevněji zakořeněné, je jejich změna či odstranění zpravidla dlouhodobější záležitostí. Cestou bývá koučování, které může pomoci tam, kde krátkodobé tréninky většinou selhávají. Bývá však nákladné, a někdy i časově náročné. Pokud jsme však ještě zcela neztratili kritický pohled na sebe sama, můžeme se koučovat i sami. Článek se zabývá důvody, proč se vlastnímu koučování věnovat, cíli, které si v jeho rámci vytyčit, i metodami, o které se toto koučování opírá.

Vedle běžného, liniového řízení hraje v řadě organizací důležitou úlohu i řízení projektové. K jeho předpokladům patří znalost projektové metodiky, která sahá od správného vymezení cíle projektu, stanovení jeho priorit a hlavních fází přes pravidla řízení jeho průběhu a kontroly dosažených výsledků až po zásady týkající se sestavení projektového týmu a sociální dovednosti, nezbytné pro jeho vedení a motivaci. Článek se zabývá hlavními předpoklady a zásadami přípravy a účinného řízení projektů i vedení projektových týmů.

Mzdy a jejich relace bývají v podmínkách tržní ekonomiky chápány jako „tržní“, tedy závislé na vztazích nabídky a poptávky. Platí to však jen na dokonale konkurenčních pracovních trzích, kde mzdy nejsou ovlivňovány žádnými jinými okolnostmi. Na reálných trzích práce se působení tržních a netržních faktorů mezd vzájemně prolíná, a jejich chápání tak mnohdy i vzájemně zaměňuje. Článek se zabývá tržními a netržními faktory utvářejícími mzdové relace včetně těch, které nejsou bezprostředně viditelné. Uvádí i některé mýty týkající se představ o „spravedlivosti“ mezd.

K hlavním formám odměňování zaměstnanců, zejména ve větších organizacích, patří pevná či tarifní složka mzdy, opírající se o hodnocení relativní náročnosti pracovních míst. Jejím základem je posouzení pracovních míst z hlediska jejich požadavků na kvalifikaci, odpovědnost, namáhavost a další důležité charakteristiky, které organizace chce či potřebuje odměnit. Článek se zabývá důvody a zásadami tvorby tarifních systémů odměňování, založených na relativním hodnocení prací, a možnostmi i mezemi jejich uplatnění.

Osobní pohovory slouží většinou jako hlavní nástroj výběru zaměstnanců. Mohou mít značnou vypovídací hodnotu, předpokladem však je, že jsou správně zaměřeny i vhodně vedeny. V opačném případě mohou mít...

Komunikace uvnitř organizace patří často k zanedbávaným a mnohdy i nepříliš zvládaným řídícím úkolům. Její nedostatky mohou přitom vést nejen k chybám či sníženému výkonu, ale i ke ztrátě motivace, růstu nespokojenosti a odchodu pracovníků. K jejich odhalení může napomoci komunikační audit, představující pravidelný a systematický rozbor vnitřní komunikace v organizaci, a to jak z hlediska obsahu, tak i nástrojů. Článek se zabývá příčinami a důsledky vnitřních komunikačních problémů v organizacích a tím, jak je zjišťovat a odstraňovat.