Články - strana 3

Pro zaměstnavatele vyplývá ze zákoníku práce povinnost odměňovat za stejnou práci či za práci stejné hodnoty stejně. Pokud zvažuje možnost poskytnout zaměstnanci odměnu vyšší, musí pro jeho hodnocení použít taková kritéria, která souvisejí s povahou dané pracovní pozice, pracovními podmínkami, případně s výkonem zaměstnance. Kritérium ovládání jazyka na úrovni rodilého mluvčího se v tomto směru může jevit jako značně problematické, neboť jazyk zaměstnance úzce souvisí s jeho národností a při jeho použití se tak zaměstnavatel může snadno dopustit diskriminace.

Dříve neznámý pojem whistleblowing se v České republice postupně dostává do povědomí širší veřejnosti. Mohou za to nejenom opakované legislativní snahy, ale zejména medializace významných kauz, na které takzvaní whistlebloweři upozornili.

Namísto úvah, jak lépe motivovat své zaměstnance, by se řada podniků měla zamyslet spíše nad tím, jak bránit jejich demotivaci. Účinně motivovat, tj. stimulovat výkon a odpovědnost zaměstnanců lze totiž většinou jen tam, kde tito zaměstnanci netrpí nespokojeností či dalšími pocity, které jejich motivaci brání. Článek se zabývá nejčastějšími příčinami a důsledky demotivace zaměstnanců a tím, jak jí předcházet.

Zatímco klíčové aktivity personálního řízení v organizaci jsou nejen napříč Českou republikou, ale i dalšími zeměmi poměrně stálé, mění se jejich přístup k jednotlivým aktivitám a procesům. Řízení lidských zdrojů je determinováno velikostí podniku, hierarchickým uspořádáním, mezinárodním kontextem, ale také případnými osobními vazbami mezi jednotlivými pracovníky či zainteresovanými osobami. Na jedné straně tak existují rodinné firmy s dlouhou rodinou tradicí, které si zakládají na úloze a významu rodiny, což stvrzují i rodinným jménem v názvu společnosti, na straně druhé jsou firmy, které nemají rodinný charakter a úzkostlivě se snaží přijít na způsob, jak vybalancovat případné rodinné vztahy mezi jednotlivými zaměstnanci či potenciálními spolupracovníky nebo další střety zájmů obdobného charakteru. Příkladem může být kodex společnosti L’OREAL. Jak tedy přistoupit k řízení personálních vztahů v rodinné firmě a je možné tyto přístupy využít i ve firmách nerodinných?

Náročnost různých profesí a činností na schopnost řídit sebe sama je různá. Část pracovníků se bez ní obejde, mnohdy však jen proto, že jejich činnost řídí a kontrolují (často na úkor svého vlastního času) jiní. Rostoucí počet pracovních míst, a to nejen v dobách pandemie, však vyžaduje, aby lidé byli schopni si na základě šířeji či dlouhodoběji zadaných úkolů správně stanovit své priority i řídit průběh své práce sami. Článek se zabývá hlavními předpoklady, součástmi a nástroji osobní efektivity, tj. schopnosti řídit sebe sama.

Tvorba personální organizace a její další rozvoj patří k základním úkolům řízení lidských zdrojů, podmiňujícím jejich efektivní využívání. Její ústřední částí je rozhodování o náplni jednotlivých pracovních míst a o tom, jak budou tato místa v organizaci dále seskupena, tedy začleněna do širších jednotek. Článek se zabývá strukturováním pracovních míst, tj. vymezováním jejich účelné pracovní náplně, jejich seskupováním do organizačních jednotek i dynamikou a změnami personální organizace.

Disponovat těmi správnými talenty, mít v pracovním týmu schopné zaměstnance se správným souborem dovedností, schopností, vědomostí, kteří navíc zastávají shodné hodnoty jako firma – i v dnešní době platí, že pro zajištění úspěchu a konkurenceschopnosti firem jsou klíčoví zaměstnanci, kteří přicházejí s novými inovativními řešeními. Přesně to jsou nároky mnohých organizací, které se dostaly ještě více do popředí kvůli současnému dynamickému ekonomickému prostředí. Řada organizací je vnějšími vlivy doslova nucena obratně reagovat na změny a zajistit si tak svou pozici na trhu. Klíčovým partnerem pro zajištění zaměstnanců, splňujících nároky organizace, jsou samotní náboráři neboli recruiteři. Tento článek je zaměřen na soudobou pozici náborářů a nároky na jejich dovednosti nejen v České republice a v zemích Evropské unie, ale také v dalších státech světa.

Šikana, nerovné zacházení a diskriminace na pracovišti představuje závažný problém jak pro organizace, tak společnost. Šikana může negativně ovlivnit psychický, ale i fyzický stav zaměstnance. Duševní zdraví a pohoda při práci (wellbeing) zaměstnanců je stále více vnímána jako důležitý aspekt, který by se měl stát trvalou součástí bezpečnosti a ochrany zdraví zaměstnanců.

Je tomu již téměř rok, co nejen tuzemské firmy pocítily vliv pandemie na své podnikání. Za posledních 12 měsíců se pod vlivem dynamických změn v podobě vládních restrikcí i změn na trhu transformovala firemní kultura řady organizací. V některých případech se jednalo o změny pozvolné, v jiných případech/oborech byly změny markantní na první pohled. Ač už se jednalo o změny dílčí či celkové, klíčové je, že firemní kultura přímo ovlivňuje výkon zaměstnanců, a to jak žádoucím, tak nežádoucím směrem, přičemž je potřeba nezapomínat na fakt, že právě HR oddělení je odpovědné za budování a pěstění firemní kultury. Jak se tedy změnila firemní kultura, jaké to může mít důsledky a jak ochránit vlastní firemní kulturu nejen v době pandemie?

Jsou-li dnes manažeři stále častěji označováni jako vůdci a management jako vůdcovství, není to proto, že by schopnosti řídit již nebyly důležité. Důvodem je, že samy o sobě již k úspěchu ve vedoucí funkci nestačí. Vůdce, či vedoucí s vůdcovskými schopnostmi, lidé nejen potřebují, ale většinou i vyžadují, a jejich úloha narůstá především tehdy, jsou-li organizace vystaveny nejistotě či potřebě změn. Článek se zabývá úlohou a osobními předpoklady vůdců i významem vůdcovství v krizových situacích a při prosazování změn.

Stroje, roboti, umělá inteligence, pojmy, které jsou v podnikovém prostředí neoddiskutovatelně spojené s otázkou možnosti substituce lidské práce. Ostatně tato oblast není až takovou novinkou. Již ve vědeckofantastickém dramatu nazvaném R.U.R jeho autor, Karel Čapek, přichází s varováním před negativními vlivy moderní techniky. Cílem následujícího článku je analyzovat konkrétní příklady praxe, ve kterých je možné, částečně či zcela, lidskou práci nahradit prací nových technologií či umělé inteligence a zároveň se zaměřit na problematiku, jak vlastně práce strojů mění náplň a nároky práce lidské.

Naše mozky jsou složité a naše mysl si s námi občas zahrává. I když nám ve většině případů obětavě slouží, jsou situace, kdy se k nám chová spíše jako nepřítel, a vede nás způsobem, který nám příliš nepomáhá. A to jak v práci, tak i v osobním životě. Nástrojem, který k tomu využívá, jsou určité klamné představy. Článek se zabývá tím, jak čelit představám, kterými nás naše mysl občas šálí, a ve svých důsledcích škodí.

Pokud chce zaměstnavatel rozvázat pracovní poměr výpovědí nebo okamžitým zrušením s tzv. odborovým funkcionářem, potřebuje k tomu předchozí souhlas příslušné odborové organizace. Absence tohoto souhlasu může mít totiž vliv na platnost rozvazovacího právního jednání. Stejně jako skutečnost, že o něj zaměstnavatel vůbec nepožádá.

Soudobá společnost je čím dál tím více soustředěna na výkon. Kvantifikovanou veličinu, která udává informaci o tom, jak je ta která jednotka či činnost efektivní. V rámci firemního prostředí je celkový výkon firmy determinován pracovním výkonem zaměstnanců. Bez výkonných zaměstnanců by většina firem nemohla dosáhnout pozitivních finančních výsledků. Jak tedy stimulovat pracovní výkon zaměstnanců? Jsou pro zvýšení pracovního výkonu důležitější fyzické aspekty, jako je pracovní prostředí, nebo spíše pocity a emoce, jako například pocit spokojenosti či důvěry v zaměstnavatele?

Chyby spojené s nevhodným výběrem zaměstnanců jsou pro jakoukoli organizaci drahé. Nejen proto, že vedou k přijetí osob, jejichž úkoly jsou nad jejich schopnosti či další předpoklady, ale i z toho důvodu, že odstraňování následků nevhodného výběru je často nákladné. „Investice“ do správného výběru osob přitom nemusí být nijak závratné. Článek se zabývá zásadami správného vedení a organizace přijímacích rozhovorů i nejdůležitějšími zásadami a kritérii posuzování kandidátů včetně způsobu kladení otázek, a to bez ohledu na povahu obsazované pozice.

V nedávné době se Nejvyšší a Nejvyšší správní soud zabývaly otázkou, jakým okamžikem začíná odborová organizace u zaměstnavatele působit a od kdy je zaměstnavatel povinen vůči ní plnit své zákonné povinnosti. Ve svých rozhodnutích dospěly k názoru, že je odborová organizace nejprve povinna zaměstnavateli prokázat, že splňuje veškeré zákonné podmínky, zejména skutečnost, že mezi její členy patří alespoň 3 zaměstnanci v pracovním poměru u zaměstnavatele. V tomto článku se proto věnujeme nejen uvedeným rozhodnutím, ale i otázce, jakým způsobem lze tuto skutečnost v praxi prokázat.

Nad filozofií propouštění zaměstnanců v době krize se nyní moc zaměstnavatelů nezamýšlí, málokdo přemýšlí skutečně strategicky a efektivně. Je to dáno tím, že již málo firem má jednoho konkrétního vlastníka, je málo rodinných firem, firmy jsou v dnešní době vlastněny různými fondy, finančními skupinami a ty často přemýšlí pouze v dimenzích aktuálních zisků.

Na konci 90. let 20. století započal boom s publikacemi typu „War for talent” nebo například „The Talent Edge”. Právě tyto tituly přišly s poznatkem, že s ohledem na vývoj pokročilých technologií je poptávka po talentech zaměstnanců vyšší než nabídka, což následně způsobilo, že trh talentů je nejkonkurenceschopnějším trhem za poslední desetiletí. Bylo to období první fáze boje o talenty v procesech řízení lidských zdrojů. Jak se však situace vyvinula a umí již firmy plně využívat talent management? Jak využít plný potenciál talent managementu k zamezení fluktuace zaměstnanců?

Strategie podniku v oblasti lidských zdrojů je jednou z dílčích podnikových strategií, jejímž cílem je podpořit celkovou či základní strategii podniku. Ta pochopitelně může být v různých podnicích i dalších organizacích odlišná. Důvodem jsou nejen odlišné trhy, na kterých firmy působí, ale i různé konkurenční výhody, o které se jejich strategie opírá, a různé cíle, které si kladou. Článek se zabývá tvorbou personální strategie podniku jako nástrojem podpory podnikové strategie.

Téměř desetina zaměstnanců v České republice si není vždy jista, co je od nich v rámci pracovního úkolu požadováno. V mezinárodním kontextu je situace horší jen v šesti dalších zemích Evropské unie, příkladem v Polsku, Maďarsku či Španělsku. Právě tyto výsledky vyplynuly z posledního Evropského průzkumu pracovních podmínek. Otázkou ale zůstává, zda bez pochopení cíle práce může být pracovník k práci motivován a zda cíl práce má potenciál naopak pracovníka motivovat?