Články

Společným znakem řady personalistů, ale také manažerů je značná snaha o zodpovězení otázky „Jak motivovat zaměstnance?“. Přičemž znalosti základních teorií, jako je Maslowova pyramida (potřeb) a dalších teorií zaměřených na identifikaci a škálování potřeb, v praxi nemusí vždy zcela pomoci. Ač jsou teorie motivace k vytvoření efektivních motivačních programů důležité, jednoznačně nejsou tím jediným, co by mělo motivační program formovat.

Výkonové odměňování manažerů, případně dalších zaměstnanců metodou Balanced scorecard má dvě hlavní přednosti. První je, že její motivační kritéria jsou odvozená ze strategie podniku, současně však přizpůsobená oblasti, resp. hierarchické úrovni působení těchto osob. Druhou je „vyvážený“ charakter odměňování, které se opírá o hlavní výkonová kritéria podniku včetně těch, která jeho výsledky hodnotí na základě veličin, jež jsou předpokladem jeho úspěšného vývoje do budoucna.

V závěru roku 2022 uveřejnilo Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR na svých webových stránkách novou certifikovanou Metodiku hodnocení složitosti, odpovědnosti a namáhavosti prací, jež vznikla jako výstup projektu Výzkumného ústavu práce a sociálních věcí. Metodika přináší cenné poznatky a postupy, jak přistoupit k zajištění spravedlivé základní mzdové diferenciace v případě státních zaměstnanců a státní služby, a to včetně praktických příkladů. Jak ovšem s metodikou pracovat, čeho se vyvarovat? Případně, mohou metodiku bez obav využít i další zaměstnavatelé ze soukromého sektoru? Právě tyto otázky budou zodpovězeny v následujícím článku, a to včetně ilustrativní aplikace Metodiky na konkrétním příkladu práce.

Svátky patří mezi tzv. dny pracovního klidu a zároveň mezi doby odpočinku. V tyto dny mohou být zaměstnancům nařízeny jen některé přesně vymezené práce. Práce v tyto dny je specificky odměňována.

V porovnání s ostatními členskými zeměmi EU není Česká republika, co se rovného přístupu k odměňování na základě pohlaví týče, žádným premiantem. Ba naopak, statistiky dokládají, že odměňování v prostředí českého trhu práce je stále založeno na významné genderové předpojatosti vyvěrající z tradičního nazírání na muže jako hlavní živitele rodiny a na ženy jako pečovatelky, kterým jejich mateřství mnohdy brání či podstatně ztěžuje plnohodnotné zapojení do pracovního života včetně souvisejícího kariérního růstu.

K problémům řízení lidských zdrojů, především v malých a středních podnicích, často patří, že se neopírá o jasná pravidla nebo že tato pravidla nejsou jednotně dodržována, ať již proto, že jim manažeři plně nerozumí, nechápou jejich význam, nebo jim schází odborná podpora i důslednější kontrola ze strany personálního vedení organizace. Důsledkem může být, že personálně řídící činnosti jsou vykonávány spíše formálně, případně že některé z důležitých personálně řídících procesů nejsou vykonávány vůbec. Článek se zabývá významem personálního manuálu jako nástroje profesionalizace a standardizace řízení lidských zdrojů v organizaci.

Nastavení spravedlivých a nediskriminačních kritérií hodnocení pracovníků je v řadě oborů hodně náročné, natož jejich uvedení do praxe. Moderní zaměstnavatel chce být férový a transparentně odměňovat, proto je dobré upozornit na některé související problematické otázky. Článkem předkládáme rozbor opakujících se situací, jejichž hodnocení může být relativní, zvláště když v české soudní praxi téměř nenajdeme případy, jimiž by bylo možné se inspirovat.

Pro zaměstnavatele vyplývá ze zákoníku práce povinnost odměňovat za stejnou práci či za práci stejné hodnoty stejně. Pokud zvažuje možnost poskytnout zaměstnanci odměnu vyšší, musí pro jeho hodnocení použít taková kritéria, která souvisejí s povahou dané pracovní pozice, pracovními podmínkami, případně s výkonem zaměstnance. Kritérium ovládání jazyka na úrovni rodilého mluvčího se v tomto směru může jevit jako značně problematické, neboť jazyk zaměstnance úzce souvisí s jeho národností a při jeho použití se tak zaměstnavatel může snadno dopustit diskriminace.

Odměňování zaměstnanců v pracovním poměru nestačí poměřovat s minimální mzdou, ale ve smyslu ustanovení § 112 zákona č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů, až na výjimky s příslušnou skupinou prací (stupněm) nejnižší úrovně zaručené mzdy. Ty jsou konkrétně upraveny v nařízení vlády č. 567/2006 Sb. jednak co do výše, jednak co do obecných charakteristik skupin prací a konkrétních příkladů podle oborů (v příloze tohoto nařízení).

Územní působnost řady zaměstnavatelů je široká (mají svá pracoviště v různých částech České republiky). Ve vzduchu už delší dobu „visela“ otázka, obhájí-li si zaměstnavatel případné rozdílné odměňování zaměstnanců vykonávajících stejnou práci nebo práci stejné hodnoty na jednotlivých regionálních pracovištích právě s ohledem na sociálněekonomický charakter toho kterého regionu. Názor Nejvyššího soudu na tuto otázku už známe.

Novela zákoníku práce přináší změny a upřesnění odměňování práce přesčas především v platové sféře. Praxe však přináší právě v oblasti práce přesčas mnoho nejasností, které pravděpodobně bude nutné v budoucnu ještě legislativně ošetřit.

Své hlavní zásady a přístupy k řízení lidských zdrojů zavádějí mezinárodní firmy zpravidla i ve svých zahraničních pobočkách či dceřiných společnostech. S jejich personálně-řídicími nástroji a metodami se tak postupně setkává i rostoucí řada českých pracovníků a manažerů. Článek se zabývá hlavními zásadami a postupy mezinárodních firem v oblasti hodnocení a odměňování zaměstnanců včetně jejich trendů. Pozornost přitom věnuje i terminologii, která je v těchto oblastech mezinárodními firmami využívána.

Nakládání s osobními příplatky v rozpočtové sféře je sice ošetřeno hned několika předpisy včetně prováděcí vyhlášky, avšak praktická aplikace příslušných ustanovení a především možnost jejich „výhodnějšího“ výkladu mnohdy vede k nehospodárnému využívání rozpočtových prostředků.

Odměňování pracovníků patří tradičně k nejdůležitějším i nejsložitějším nástrojům personálního řízení. Základní cíle, které plní, se totiž mohou v praxi snadno dostat do rozporu. Má-li systém odměňování tyto cíle skloubit, měl by využívat adekvátních nástrojů a forem. Článek se zabývá hlavními cíli, nástroji a formami odměňování i nejčastějšími problémy, na které organizace při tvorbě systémů odměňování zaměstnanců narážejí.

Dnem 1. ledna 2019 dojde ke změně všech prováděcích nařízení vlády k šesté části zákoníku práce, která upravuje odměňování zaměstnanců v pracovním poměru. Některé z těchto změn se promítnou i v úpravě platových poměrů státních zaměstnanců.

Spravedlivé odměňování je v současné společnosti frekventovaně diskutovaným tématem, a to jak zaměstnavateli, zaměstnanci, tak i řadou iniciativ a neziskových organizací. V návaznosti na primární akty Evropské unie, které jsou závazné pro všechny členské země, se problematika diskriminace a spravedlivého odměňování aktivně řeší i v ostatních členských zemích Evropské unie.

Odměňování svých spolupracovníků nemají jejich přímí nadřízení většinou plně pod kontrolou, především v tom smyslu, že je nemohou odměnit hned. To však neznamená, že by k jejich okamžité motivaci neměli jiné nástroje. K těm nejdůležitějším patří způsob zadávání pracovních úkolů a jejich kontroly, včasná a vhodně předávaná zpětná vazba, pochvala a uznání, delegování vyšších pravomocí, ale i vyšší pozornost věnovaná průměrným pracovníkům. Článek se zabývá hlavními nefinančními motivačními nástroji vedoucích.

Jedním z hlavních průvodních jevů závislé práce je výkon práce za mzdu, plat či jinou formu odměny. Odměna za práci představuje pro zaměstnance důležitý, ne-li klíčový důvod, pro nějž závislou práci koná. Dosažená mzda mu totiž umožňuje uspokojovat životní potřeby sebe a své rodiny. I přes tento význam mzdy není v českém zákoníku práce zakotvena povinnost, aby byla mzda sjednána v pracovní nebo kolektivní smlouvě (na rozdíl například od zákoníku slovenského).