motivace

Změna práce už dávno neznamená automaticky vyšší mzdu ani jasný kariérní posun. Do hry vstupují jiné faktory: kvalita vedení, míra flexibility, duševní pohoda nebo jistota v nejisté době. Právě ty dnes zásadně ovlivňují rozhodování specialistů a manažerů, kteří trh práce nejen sledují, ale aktivně utvářejí. Nový report společnosti Antal přináší pohled přímo od těch, kteří se v této realitě denně pohybují. Na základě odpovědí více než čtyř stovek respondentů mapuje, jak aktivní jsou dnes lidé na trhu práce, co od zaměstnavatelů očekávají a proč už výše mzdy není jediným – ani hlavním – kritériem změny. Ukazuje také, jak se proměňuje pracovní mobilita v době remote režimu a jaký dopad má digitalizace nebo umělá inteligence na každodenní práci. Vedle dat nabízí report i kontext z praxe: komentáře recruiterů pomáhají číst jednotlivé trendy v širších souvislostech a přibližují, co za změnami skutečně stojí. Výsledkem je přehled, který ocení nejen HR, ale každý, kdo řeší nábor, vedení lidí nebo vlastní kariérní směřování. Stáhněte si celý report a zjistěte, jak dnes specialisté a manažeři uvažují o práci – co je motivuje zůstat a co je naopak přiměje odejít? Zdroj: Antal Czech Republic and Slovakia

AFRY je mezinárodní poradenská a inženýrská společnost se švédskými kořeny, která působí v oblasti energetiky, průmyslu, infrastruktury, dopravy a rozvoje měst. Na českém a slovenském trhu je součástí řady strategických projektů, které mají dlouhodobý dopad na podobu krajiny, měst i každodenního života. Vedle odbornosti a technického know‑how se AFRY profiluje také jako zaměstnavatel, který systematicky pracuje s rozvojem lidí a firemní kulturou. O tom, jak k těmto tématům přistupuje HR a jakou roli v tom hrají zaměstnanecké aktivity i společenský přesah, hovoříme s Evou Markovou, Talent Acquisition Partnerem EMEA.

„Rozdíl mezi dobrou a výjimečnou firmou často vzniká v tom, kolik motivovaných lidí organizace má.“ Milí uživatelé, dnes vám přinášíme rozhovor, ve kterém Šárka Fričová hovoří s Group HR Director v OREA Hotels & Resorts Petrou Slabou, o tom, co dnes znamená být skutečným partnerem byznysu v oblasti HR. Dotýkají se proměny role HR, významu práce s daty i vlivu firemní kultury a ukazují, proč už nestačí jen spravovat agendu, ale je potřeba aktivně spoluvytvářet výkon a směřování celé organizace.

Efektivní nábor není jen o zaplnění volné židle. Je to strategický proces, který ovlivňuje kulturu firmy, její výkonnost a v konečném důsledku i ziskovost. Tento manuál slouží jako praktický průvodce pro personalisty, který definuje klíčové kroky od vzniku potřeby až po finální zpětnou vazbu.

Psychosociální rizika a jejich dopady na duševní i fyzické zdraví zaměstnanců patří podle Evropské agentury pro bezpečnost a ochranu zdraví při práci (EU‑OSHA) mezi nejzávažnější výzvy současnosti. Téměř 45 % evropských pracovníků uvádí, že se potýkají s faktory, které mohou negativně ovlivnit jejich duševní zdraví. Stres, úzkosti a deprese jsou dokonce druhým nejčastějším pracovně souvisejícím zdravotním problémem v Evropě.

Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců už dávno není jen „benefitem“, který firma nabízí v inzerátu. V éře digitální transformace a nedostatku talentů jde o klíčovou a strategickou funkci. Nemá-li však drahé školení skončit jako výlet či posezení s chlebíčky, musí mít jasné cíle, strukturu a metodiku. Tento manuál vás provede procesem tvorby efektivního systému vzdělávání, odhalí kritické předpoklady úspěchu a ukáže, jak se vyhnout jeho nejčastějším pastem.

Zaměstnanecké benefity dlouhodobě patří mezi klíčová témata oddělení lidských zdrojů. Společnosti je poskytují za účelem zvýšení motivace a loajality zaměstnanců a zvýšení vlastní konkurenceschopnosti na trhu práce. Často pak využívají různé formy nepeněžních plnění, která mohou mít oproti peněžní formě daňově výhodnější režim.

Řízení výkonu (performance management) je systematický způsob, kterým organizace nastavují očekávání týkající se výkonových i dalších cílů zaměstnanců, sledují výsledky jejich práce a podporují zlepšování výkonu jednotlivců i týmů. Tento článek shrnuje nejčastější chyby, které snižují účinnost řízení výkonu, uvádí základní principy jeho smysluplného nastavení a ilustruje jeho zavádění v konkrétní organizaci.

Odpojení, nejistota nebo ztráta kontroly nad týmem, to jsou pocity, které do mnoha kanceláří přinesla pandemie covid-19 a s ní i práce z domova. Mnozí manažeři tehdy zareagovali instinktivně: začali více kontrolovat, vyžadovat časté reporty a schvalovat i drobné kroky. Mikromanagement se stal jakýmsi „manažerským autopilotem“ a mnozí jej transformovali z dočasného nástroje na dlouhodobě využívaný styl. Jenže tento styl řízení dlouhodobě brzdí důvěru, odpovědnost i výkon. Jak tuto past rozpoznat a jak z ní ven? Cestou je přechod od kontroly k autonomii a kultuře důvěry. Ovšem jak poznat, že v týmu převládá mikromanagement? Jaké jsou skutečné podmínky autonomie zaměstnanců? A co přináší paradox vztahu mezi důvěrou a kontrolou? Odpovědi na tyto otázky jsou rozklíčovány v následujících odstavcích, a to včetně empirických poznatků z tuzemské praxe.

Snaha motivovat zaměstnance k chování, jež organizace či manažer vyžaduje, přerůstá občas v tendenci s nimi manipulovat. Jako nástroj mající ovlivnit chování zaměstnanců má však manipulace zpravidla omezenou účinnost. Velmi často se navíc obrací proti těm, kteří její metody využívají. Článek se zabývá nejčastějšími podobami manipulace v pracovních i osobních vztazích, důvody, proč se jim vyvarovat, i způsoby, jak jim čelit.

Společným znakem řady personalistů, ale také manažerů je značná snaha o zodpovězení otázky „Jak motivovat zaměstnance?“. Přičemž znalosti základních teorií, jako je Maslowova pyramida (potřeb) a dalších teorií zaměřených na identifikaci a škálování potřeb, v praxi nemusí vždy zcela pomoci. Ač jsou teorie motivace k vytvoření efektivních motivačních programů důležité, jednoznačně nejsou tím jediným, co by mělo motivační program formovat.

Jedním z důležitých úkolů vedoucího je podpora týmového jednání spolupracovníků. Jeho podstatou je posílení jejich schopnosti i ochoty vycházet si vzájemně vstříc, předávat si informace, navzájem se zastoupit, a „táhnout“ s ostatními členy týmu za jeden provaz. Předpokladem týmového jednání osob je vhodné personální sestavení týmu, ale i odpovídající způsob jejich vedení a organizačního zakotvení týmu. Článek se zabývá tvorbou a vedením týmů, předpoklady jejich úspěšného fungování i tím, jak řešit případné osobní či organizační bariéry týmové spolupráce.

Výkonové odměňování manažerů, případně dalších zaměstnanců metodou Balanced scorecard má dvě hlavní přednosti. První je, že její motivační kritéria jsou odvozená ze strategie podniku, současně však přizpůsobená oblasti, resp. hierarchické úrovni působení těchto osob. Druhou je „vyvážený“ charakter odměňování, které se opírá o hlavní výkonová kritéria podniku včetně těch, která jeho výsledky hodnotí na základě veličin, jež jsou předpokladem jeho úspěšného vývoje do budoucna.

Namísto úvah, jak lépe motivovat své zaměstnance, by se řada podniků měla zamyslet spíše nad tím, jak bránit jejich demotivaci. Účinně motivovat, tj. stimulovat výkon a odpovědnost zaměstnanců lze totiž většinou jen tam, kde tito zaměstnanci netrpí nespokojeností či dalšími pocity, které jejich motivaci brání. Článek se zabývá nejčastějšími příčinami a důsledky demotivace zaměstnanců a tím, jak jí předcházet.

Náročnost různých profesí a činností na schopnost řídit sebe sama je různá. Část pracovníků se bez ní obejde, mnohdy však jen proto, že jejich činnost řídí a kontrolují (často na úkor svého vlastního času) jiní. Rostoucí počet pracovních míst, a to nejen v dobách pandemie, však vyžaduje, aby lidé byli schopni si na základě šířeji či dlouhodoběji zadaných úkolů správně stanovit své priority i řídit průběh své práce sami. Článek se zabývá hlavními předpoklady, součástmi a nástroji osobní efektivity, tj. schopnosti řídit sebe sama.

Evropský průzkum podniků na téma nových a vznikajících rizik (ESENER) je průzkum, který zjišťuje, jak jsou řízena rizika BOZP na evropských pracovištích. V rámci třetího Evropského průzkumu podniků na téma nových a vznikajících rizik (ESENER 3) byly podniky dotazovány na způsob řízení rizik BOZP na jejich pracovištích.

Téměř desetina zaměstnanců v České republice si není vždy jista, co je od nich v rámci pracovního úkolu požadováno. V mezinárodním kontextu je situace horší jen v šesti dalších zemích Evropské unie, příkladem v Polsku, Maďarsku či Španělsku. Právě tyto výsledky vyplynuly z posledního Evropského průzkumu pracovních podmínek. Otázkou ale zůstává, zda bez pochopení cíle práce může být pracovník k práci motivován a zda cíl práce má potenciál naopak pracovníka motivovat?

V rámci přechodu na systém managementu BOZP podle ČSN ISO 45001 je nutné najít způsob, jak dostát některým novým nebo jinak formulovaným požadavkům. Jedním z možných řešení některých z nich je zavedení motivačního školení zaměstnanců (pracovníků) na podporu vytváření pozitivního přístupu k prevenci rizik.

Řízení výkonu zaměstnanců je základní personálně-řídící proces, jehož cílem je posílit výkon organizace. Jeho podstatou je správné stanovení a jasné vysvětlení individuálních výkonových požadavků, objektivní hodnocení pracovních výsledků i pracovního chování zaměstnanců a podpora pracovní motivace prostřednictvím vhodně nastaveného výkonového odměňování.

Emocionální inteligence patří v řadě profesí k důležitým pracovním předpokladům. Ovlivňuje jak individuální výkonnost, tak i vztahy a spolupráci s ostatními. V případě manažerů podmiňuje i jejich schopnost motivovat a vést. Neméně důležitá je pro dobré vztahy organizace se zákazníky. K emocionální inteligenci existují odlišné vrozené předpoklady, jde ji však rozvíjet. Článek se zabývá podstatou a projevy emocionální inteligence, jejím vlivem na pracovní i řídící výkonnost i tím, jak ji posilovat.