Motivace a komunikace

Zaměstnanec na pozici pomocný dělník pro úklid byl (prozatím ústně) požádán, aby vykonal úklid prostor centra denních služeb (toto je ve výčtu prostor, které uklízí), vícekrát, než mu bylo doposud uloženo. Aby byl respektován nerušený chod centra, měl být dobou tohoto úklidu pátek po skončení provozu centra. Za to bylo zaměstnanci nabídnuto, že mu bude o dobu pátečního úklidu zkrácen kterýkoliv jiný pracovní den. Zaměstnanec toto odmítl. Jak můžeme v této věci postupovat, a jak je v tomto případě na odmítnutí tohoto úkolu nahlíženo?
Vydáno: 20. 06. 2023
  • Článek
Stres k lidskému životu, a to nejen tomu pracovnímu, neoddělitelně patří. Stresory a následně naše stresové reakce nám umožňují podávat vyšší výkony, zdokonalovat se, přicházet s novými řešeními, ale mohou i napáchat mnoho škody. V krajním případě můžeme hovořit o negativních dopadech nejen na množství a kvalitu odváděné práce, ale i na celkový zdravotní a duševní stav zaměstnanců. Fakt, že přiměřené množství stresu může zaměstnance pozitivně stimulovat, se do povědomí širší veřejnosti již propsal, ovšem jak tohoto stavu dosáhnout a jak se stresem nakládat na manažerské úrovni, je pro zaměstnavatele často neznámou či přehlíženou oblastí. Následující článek je zaměřen na využití potenciálu práce se stresem a stres managementu v pracovním prostředí.
Vydáno: 24. 02. 2023
  • Článek
K problémům řízení lidských zdrojů, především v malých a středních podnicích, často patří, že se neopírá o jasná pravidla nebo že tato pravidla nejsou jednotně dodržována, ať již proto, že jim manažeři plně nerozumí, nechápou jejich význam, nebo jim schází odborná podpora i důslednější kontrola ze strany personálního vedení organizace. Důsledkem může být, že personálně řídící činnosti jsou vykonávány spíše formálně, případně že některé z důležitých personálně řídících procesů nejsou vykonávány vůbec. Článek se zabývá významem personálního manuálu jako nástroje profesionalizace a standardizace řízení lidských zdrojů v organizaci.
Vydáno: 31. 01. 2023
  • Článek
Kulturu firmy, její typické projevy a zvyklosti, vnímají většinou nejostřeji lidé z vnějšku – její zákazníci, obchodní partneři či noví zaměstnanci. Osoby, které se v ní pohybují dlouhodoběji, ať již její zaměstnanci, či manažeři, nemusejí naproti tomu kulturu své organizace hodnotit vždy zcela realisticky. Důvodem je, že jsou její součástí, vstoupila jim „do krve“, a přestali ji vnímat. Článek se zabývá významem firemní kultury, jejími hlavními typy i projevy včetně projevů psychologických a možnostmi jejího ovlivnění.
Vydáno: 28. 11. 2022
  • Článek
Dramatický růst zájmu zaměstnavatelů o budování značky je logickým důsledkem vývoje v posledních několika dekádách. Ve světě již v 90. letech 20. století začaly firmy označovat své zaměstnance za interní klienty a zároveň tak formálně uznaly, že vytvoření přátelského pracoviště je v zájmu zaměstnavatele. Důsledkem bylo vnímání a zacházení se zaměstnanci jako s (interními) klienty společnosti. Aktuálně situace eskaluje dál. Zájem o dobré zaměstnance trvá a konkurence je tvrdá. Strategická investice k přilákání a udržení vhodně kvalifikovaných zaměstnanců je nezbytná. Měnící se demografické a ekonomické podmínky daly podnět k rozvoji strategií budování značky zaměstnavatele, které mu mohou pomoci stát se tím, kdo si může vybírat. Právě z tohoto důvodu je důležité identifikovat faktory, které by mohly pomoci organizacím získat konkurenční výhodu na konkrétním trhu práce. Jak k budování značky zaměstnavatele přistoupit a jak ji budovat a čeho se naopak raději vyvarovat?
Vydáno: 21. 10. 2022
  • Článek
S termínem „koučování“ se lze v manažerské teorii i podnikové praxi setkat ve dvou významech. Jednak jako s označením řídícího stylu, uplatňovaného v rámci tzv. situačního řízení, jednak jako s nástrojem rozvoje zaměstnanců, pomáhajícím jim nejen v osvojení nových schopností, ale i získání nového pohledu na svou pracovní roli a její úkoly. Článek se zabývá oběma významy termínu koučování a uvádí jejich cíle, metody i předpoklady úspěšného využití. Zároveň mapuje zásady profesionálního přístupu kouče, jemuž musí odpovídat i patřičné vzdělání a znalost praxe podniku.
Vydáno: 26. 09. 2022
  • Článek
Řízení lidských zdrojů, lidské zdroje, personalistika. Jedná se o oblast, která byla v porevolučním dění v České republice částečně přehlíženou Popelkou. Řízení lidských zdrojů bylo do jisté míry nedoceněno, protože bylo spojováno spíše se mzdovou účtárnou a běžnou operativou. Čas ovšem postoupil a soudobé dění ve společnosti znovu zvyšuje apel na oblast řízení lidských zdrojů a personalistika se tak dostává do popředí zájmu zaměstnavatelů. V návaznosti na to si řada z nich uvědomuje, že je přesto výkon práce personalistů v očích zaměstnanců jaksi podceňován a dochází tak ke snaze udělat jistý rebranding. Jinými slovy odstoupit od označení řízení lidských zdrojů a najít jiné atraktivní označení, které by bylo v souladu s kulturou organizace. Není tak překvapením, že se v mnohých firmách používá označení jako management lidských zdrojů či people management apod. Ruku v ruce s tím dochází i k vývoji názvů pracovních pozic. Otázkou ale zůstává, zda má smysl lpět na tradičním označení řízení lidských zdrojů, či zda můžeme tento název volně nahradit a zároveň, jak v návaznosti na to měnit či neměnit označení pracovních pozic personalistů.
Vydáno: 26. 08. 2022
  • Článek
Soudobé vedení organizací charakterizují dvě velké výzvy. První z nich je potřeba doslova žonglovat s rostoucí řadou paradoxních požadavků. Například dělat takzvaně více s méně; neustále snižovat náklady, ale zároveň i inovovat; myslet globálně, ale jednat lokálně. Druhou výzvou je bezprecedentní tempo nových změn, které zvyšují tlak na schopnost přizpůsobit se. Přičemž všechny velké skvěle fungující organizace, které dokáží nejen ustát, ale také využít výše uvedené výzvy, mají jedno společné, mají leadera. Jak ukazuje výzkum Development Dimensions International (mezinárodní poradenské společnosti) z roku 2020 pouze 47 % kritických rolí (pozic) v organizacích mohou obsadit současní leadeři. Vše tak poukazuje na to, že organizace nemají leadery, které potřebují již nyní nebo které budou potřebovat v brzké budoucnosti.
Vydáno: 24. 06. 2022
  • Článek
Jsou lidé, se kterými si rozumíme téměř na prvý pohled, i ti, se kterými si příliš nerozumíme ani po čase. Například proto, že se nám zdají příliš pomalí nebo naopak zbrklí, nerozhodní, příliš emocionální, přespříliš opatrní, nebo zbytečně impulzívní. Jedním z psychologických nástrojů, které nám mohou pomoci zvýšit schopnost vycházet s druhými, jsou typologie pracovníků. Článek se zabývá hlavními povahovými typologiemi ve vztahu k práci, umožňujícími lepší pochopení povahy osob včetně jejich silných i slabších stránek.
Vydáno: 24. 06. 2022
  • Článek
Pokles pracovní motivace, jenž může vyústit až v syndrom vyhoření, postihuje zaměstnance většinou mezi 40 a 50 lety, tedy v době, kdy jejich pracovní schopnosti i výkonnost vrcholí. Ve zvýšené míře postihuje navíc osoby kvalifikované, někdy i zaměstnance zastávající důležitá, výrazně exponovaná místa. Článek se zabývá hlavními příčinami na straně organizace i zaměstnance vedoucími k syndromu vyhoření, i tím, jak tomuto nebezpečí ze strany zaměstnavatele předejít.
Vydáno: 20. 05. 2022
  • Článek
Hlavní zdroj nedostatků v práci svých spolupracovníků vedoucí většinou vidí v jejich osobních slabinách. Ty se pochopitelně vyskytnout mohou, jejich role však nemusí být rozhodující. Lidé v organizacích totiž většinou jednají podle toho, jak jsou řízeni, a příčinou nedostatků v jejich práci tak mohou být i řídicí chyby. Článek se zabývá nejčastějšími příčinami, proč zaměstnanci z důvodů řídicích chyb či organizačních pochybení nepostupují tak, jak jejich vedoucí či organizace očekávají, a jak těmto nedostatkům předejít.
Vydáno: 26. 11. 2021
  • Článek
Namísto úvah, jak lépe motivovat své zaměstnance, by se řada podniků měla zamyslet spíše nad tím, jak bránit jejich demotivaci. Účinně motivovat, tj. stimulovat výkon a odpovědnost zaměstnanců lze totiž většinou jen tam, kde tito zaměstnanci netrpí nespokojeností či dalšími pocity, které jejich motivaci brání. Článek se zabývá nejčastějšími příčinami a důsledky demotivace zaměstnanců a tím, jak jí předcházet.
Vydáno: 25. 06. 2021
  • Článek
Náročnost různých profesí a činností na schopnost řídit sebe sama je různá. Část pracovníků se bez ní obejde, mnohdy však jen proto, že jejich činnost řídí a kontrolují (často na úkor svého vlastního času) jiní. Rostoucí počet pracovních míst, a to nejen v dobách pandemie, však vyžaduje, aby lidé byli schopni si na základě šířeji či dlouhodoběji zadaných úkolů správně stanovit své priority i řídit průběh své práce sami. Článek se zabývá hlavními předpoklady, součástmi a nástroji osobní efektivity, tj. schopnosti řídit sebe sama.
Vydáno: 21. 05. 2021
  • Článek
Je tomu již téměř rok, co nejen tuzemské firmy pocítily vliv pandemie na své podnikání. Za posledních 12 měsíců se pod vlivem dynamických změn v podobě vládních restrikcí i změn na trhu transformovala firemní kultura řady organizací. V některých případech se jednalo o změny pozvolné, v jiných případech/oborech byly změny markantní na první pohled. Ač už se jednalo o změny dílčí či celkové, klíčové je, že firemní kultura přímo ovlivňuje výkon zaměstnanců, a to jak žádoucím, tak nežádoucím směrem, přičemž je potřeba nezapomínat na fakt, že právě HR oddělení je odpovědné za budování a pěstění firemní kultury. Jak se tedy změnila firemní kultura, jaké to může mít důsledky a jak ochránit vlastní firemní kulturu nejen v době pandemie?
Vydáno: 19. 02. 2021
  • Článek
Jsou-li dnes manažeři stále častěji označováni jako vůdci a management jako vůdcovství, není to proto, že by schopnosti řídit již nebyly důležité. Důvodem je, že samy o sobě již k úspěchu ve vedoucí funkci nestačí. Vůdce, či vedoucí s vůdcovskými schopnostmi, lidé nejen potřebují, ale většinou i vyžadují, a jejich úloha narůstá především tehdy, jsou-li organizace vystaveny nejistotě či potřebě změn. Článek se zabývá úlohou a osobními předpoklady vůdců i významem vůdcovství v krizových situacích a při prosazování změn.
Vydáno: 22. 01. 2021
  • Článek
Naše mozky jsou složité a naše mysl si s námi občas zahrává. I když nám ve většině případů obětavě slouží, jsou situace, kdy se k nám chová spíše jako nepřítel, a vede nás způsobem, který nám příliš nepomáhá. A to jak v práci, tak i v osobním životě. Nástrojem, který k tomu využívá, jsou určité klamné představy. Článek se zabývá tím, jak čelit představám, kterými nás naše mysl občas šálí, a ve svých důsledcích škodí.
Vydáno: 20. 11. 2020
  • Článek
Na konci 90. let 20. století započal boom s publikacemi typu „War for talent” nebo například „The Talent Edge”. Právě tyto tituly přišly s poznatkem, že s ohledem na vývoj pokročilých technologií je poptávka po talentech zaměstnanců vyšší než nabídka, což následně způsobilo, že trh talentů je nejkonkurenceschopnějším trhem za poslední desetiletí. Bylo to období první fáze boje o talenty v procesech řízení lidských zdrojů. Jak se však situace vyvinula a umí již firmy plně využívat talent management? Jak využít plný potenciál talent managementu k zamezení fluktuace zaměstnanců?
Vydáno: 21. 08. 2020
  • Článek
Strategie podniku v oblasti lidských zdrojů je jednou z dílčích podnikových strategií, jejímž cílem je podpořit celkovou či základní strategii podniku. Ta pochopitelně může být v různých podnicích i dalších organizacích odlišná. Důvodem jsou nejen odlišné trhy, na kterých firmy působí, ale i různé konkurenční výhody, o které se jejich strategie opírá, a různé cíle, které si kladou. Článek se zabývá tvorbou personální strategie podniku jako nástrojem podpory podnikové strategie.
Vydáno: 24. 07. 2020
  • Článek
Téměř desetina zaměstnanců v České republice si není vždy jista, co je od nich v rámci pracovního úkolu požadováno. V mezinárodním kontextu je situace horší jen v šesti dalších zemích Evropské unie, příkladem v Polsku, Maďarsku či Španělsku. Právě tyto výsledky vyplynuly z posledního Evropského průzkumu pracovních podmínek. Otázkou ale zůstává, zda bez pochopení cíle práce může být pracovník k práci motivován a zda cíl práce má potenciál naopak pracovníka motivovat?
Vydáno: 24. 07. 2020
  • Článek
Ve srovnání s „řadovou“ funkcí vyžaduje vedoucí pozice zcela nové schopnosti, mimo jiné schopnosti organizovat, koordinovat a kontrolovat práci ostatních, nebát se rozhodovat a nést za svá rozhodnutí i za své spolupracovníky odpovědnost. Článek rozebírá hlavní pracovní změny, které vedoucí funkce přináší, a nejčastější chyby, kterých se začínající vedoucí dopouštějí. Zabývá se i jejich příčinami a způsoby, jak je překonat.
Vydáno: 25. 05. 2020