Články

Vyhlášené předpisy Zákon, kterým se mění zákon č. 151/2025 Sb., o dávce státní sociální pomoci, ve znění zákona č. 360/2025 Sb., zákon č. 110/2006 Sb., o životním a existenčním minimu,...

V minulém díle jsme otevřeli téma, co firmy skutečně řeší, když porovnávají finální kandidáty. Dnes půjdeme ještě hlouběji. Protože to nejdůležitější se často neřekne nahlas. A přesto to rozhodne. 1. „Risk profile“ kandidáta: koho si firma skutečně pouští k sobě Každý C-level hire je pro firmu sázka. Neptají se jen: „Je to silný kandidát?“  Ptají se: „Jaké riziko s ním podstupujeme?“ V praxi zvažují: Je jeho styl spíše transformační, nebo stabilizační? Jak rychle bude chtít měnit věci? Co se stane, když narazí na odpor? Jinými slovy: nenabírá se jen výkon, ale i potenciální disrupt. Tip pro vás: Pojmenujte otevřeně svůj styl. Firmy se méně bojí kandidátů, kteří znají svůj dopad. 2. Neviditelná reference: co o vás „zůstane v místnosti“ I když odejdete z finálního kola, diskuse o vás pokračuje. A často zazní věty jako: „Je skvělý, ale…“ „Nevím, jestli bych s ní chtěl řešit krizovou situaci.“ „Působí silně, ale nejsem si jistý důvěrou.“ Tohle nejsou fakta. To je dojem, který jste zanechali. A právě ten rozhoduje mezi dvěma stejně silnými kandidáty. Tip pro vás: Pracujte vědomě s tím, jaký pocit po vás zůstává - nejen co říkáte, ale jak působíte. 3. Konzistence napříč kanály: tichý filtr důvěry Board dnes nevidí jen vaše CV. Vidí: LinkedIn veřejná vystoupení způsob komunikace doporučení (i neformální) A skládá si obrázek. Pokud něco „nesedí“, vzniká otázka: „Která verze je ta skutečná?“ Tip pro vás: Buďte konzistentní ve svém příběhu. Autenticita není fráze - je to konkurenční výhoda. 4. Energie a timing: faktor, o kterém se nemluví Někdy nerozhodne nejlepší kandidát. Rozhodne ten, který: přichází ve správný moment má energii odpovídající situaci firmy „sedí“ do aktuální fáze růstu nebo změny Stejný kandidát může být v jedné firmě „overkill“ a v jiné „exact fit“. Tip pro vás: Nevztahujte odmítnutí osobně. Často nejde o kvalitu, ale o kontext. Co si z toho odnést? Na C-level úrovni už nerozhoduje jen to, co umíte. Rozhoduje: ✔ jak přemýšlíte ✔ jak působíte ✔ jaké emoce a důvěru vyvoláváte ✔ a jaké „riziko“ pro firmu představujete Otázka pro vás: Jaký dojem podle vás zůstává „v místnosti“, když odejdete z klíčového jednání? A je to dojem, který vás přibližuje nebo vzdaluje vaší další roli? V příštím díle se podíváme na konkrétní taktiky, jak tento „neviditelný kapitál“ vědomě budovat – a stát se kandidátem, kterého si board zapamatuje.

Pravda je jednoduchá: rozhodnutí se netýká jen zkušeností.  Firmy hodnotí, jak kandidát myslí, jaké má priority a jak zvládá komplexitu a tlak. 1. Strategické vidění vs. operativní zkušenost Finální shortlist často zahrnuje lidi s podobnými zkušenostmi. Otázka není: „Co jste dokázal/a?“. Otázka zní: „Jak vaše rozhodnutí ovlivní firmu za 3-5 let?“ Firmy chtějí vidět: ✔ schopnost myslet v širších souvislostech ✔ odvahu rozhodovat v nejistotě ✔ dopady rozhodnutí přesahující vlastní oddělení Tip pro vás: Připravte si krátké příběhy o rozhodnutích, která měla strategický dopad - ne jen seznam projektů. 2. Leadership code je zkoušen nejen slovem Výběrové procesy sledují, zda kandidát skutečně žije své hodnoty. Interně se ptají: ✔ Jak kandidát využívá moc a vliv? ✔ Dokáže zůstat konzistentní pod tlakem? ✔ Jak ovlivňuje firemní kulturu? Firmy testují, zda je leadership code autentický a stabilní, nejen nahlas deklarovaný. 3. Rozdíly se často rozhodují během „tichých momentů“ Někdy to není formální prezentace ani panelové rozhovory. Firmy sledují: ✔ reakce v nečekaných situacích ✔ schopnost konstruktivně debatovat s protichůdnými názory ✔ schopnost delegovat a dát prostor jiným, aniž by ztratily autoritu Tyto momenty odhalují mindset, který CV ani doporučení nepokrývá. 4. Chemie s boardem a CEO: proč to není jen o kompetencích Na vrcholové úrovni se rozhoduje i podle „fitu“. Otázka není jen „dokáže to?“  Otázka je: „Dokáže pracovat s lidmi, kteří tvoří jádro firmy?“ Firmy hledají kandidáty, kteří: ✔ jsou schopni naslouchat a reagovat ✔ chápou kulturní a politické nuance ✔ přináší důvěru a stabilitu. Jak se připravit, aby si vás firmy všimly ✔ Sdílejte příklady rozhodnutí s dlouhodobým dopadem ✔ Prezentujte svůj leadership code konkrétně a autenticky ✔ Ukažte, jak zvládáte tlak a komplexitu v reálných situacích ✔ Buďte konzistentní – online i offline Otázka pro vás: Který z těchto interních „testů“ C-level výběru je pro vás osobně největší výzvou a proč? V příštím vydání se podíváme na konkrétní strategie, jak se stát kandidátem, kterého si board všimne jako prvního - ještě před tím, než se CV vůbec dostane na stůl.

Vyhlášené předpisy Nález Ústavního soudu sp. zn. Pl. ÚS 31/24 ve věci návrhu na zrušení § 41 odst. 3 zákona č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů Vyhlášeno...

Konflikty na pracovišti jsou běžnou součástí života. Přestože bývají vysvětlovány především organizačními nedostatky, jejich příčiny jsou mnohdy spíše psychologické. Vznikají tam, kde lidé spolupracující pod tlakem výkonu se liší svými osobnostmi, hodnotami, způsoby práce i skrytými ambicemi. Správné pochopení jejich hlubších psychologických příčin přináší klidnější pracovní prostředí a efektivnější týmovou spolupráci. Článek analyzuje psychologické i organizační aspekty konfliktů, ilustruje je na příkladech a uvádí strategie jejich řešení i prevence.

Na pracovištích zaměstnavatele vykonávají činnost nejen jeho zaměstnanci, ale často též žáci středních škol a studenti vyšších odborných škol v rámci praktického vyučování a praktické přípravy, které jsou součástí jejich studia. S účinností od 1. 1. 2026 přitom došlo k důležitým změnám, pokud jde o posouzení zdravotní způsobilosti žáků a studentů k takové činnosti. A předmětem právní úpravy ve školském zákoně se stalo též duální praktické vyučování (duální praktická příprava).

Odpojení, nejistota nebo ztráta kontroly nad týmem, to jsou pocity, které do mnoha kanceláří přinesla pandemie covid-19 a s ní i práce z domova. Mnozí manažeři tehdy zareagovali instinktivně: začali více kontrolovat, vyžadovat časté reporty a schvalovat i drobné kroky. Mikromanagement se stal jakýmsi „manažerským autopilotem“ a mnozí jej transformovali z dočasného nástroje na dlouhodobě využívaný styl. Jenže tento styl řízení dlouhodobě brzdí důvěru, odpovědnost i výkon. Jak tuto past rozpoznat a jak z ní ven? Cestou je přechod od kontroly k autonomii a kultuře důvěry. Ovšem jak poznat, že v týmu převládá mikromanagement? Jaké jsou skutečné podmínky autonomie zaměstnanců? A co přináší paradox vztahu mezi důvěrou a kontrolou? Odpovědi na tyto otázky jsou rozklíčovány v následujících odstavcích, a to včetně empirických poznatků z tuzemské praxe.

S nejrůznějšími stresory se v životě občas setkává každý z nás. Sahají od zvýšených pracovních nároků přes mezilidské konflikty až po životní krize. Někteří se pod jejich tlakem hroutí, jiní jsou však vůči nim překvapivě imunní, a svou emocionální stabilitu si zachovávají i v poměrně náročných situacích. Jednou z hlavních okolností, která jim v tom napomáhá, je schopnost využívat, vědomě nebo nevědomě, tzv. copingové strategie, tedy individuální psychologické metody zvládání stresu. Článek se zaměřuje na to, na čem jsou tyto strategie založeny, jak fungují, jaké jsou jejich hlavní typy a techniky a jak jich lze v každodenním životě využít.

Vyhlášené předpisy Zákon, kterým se mění zákon č. 325/1999 Sb., o azylu, ve znění pozdějších předpisů, zákon č. 326/1999 Sb., o pobytu cizinců na území České republiky a o...

Změna již dávno není občasnou realitou, se kterou je nutné se popasovat. Změna se z výjimky stala standardem. Personalistika dnes nestojí pouze před úkolem reagovat na dílčí vývojové trendy, ale musí tvořit stabilní zázemí v době, kdy se společenské, technologické i psychologické proměny odehrávají souběžně a nebývale rychle. Otázka, jak připravit organizaci na adaptaci a zároveň chránit to nejcennější, současné zaměstnance, nabývá na významu ještě víc než kdy jindy. Tento článek proto mapuje novou trojroli personálního oddělení i samotných personalistů. Stávají se totiž nejen „agenty změn“, ale především těmi, kdo musí zároveň zvládat roli facilitátorů, edukátorů a nositelů resilience. Článek se blíže věnuje této trojroli v kontextu dvou zásadních oblastí, které dnes kladou nové nároky na personální práci, tedy přizpůsobení organizační kultury měnícím se hodnotám nastupujících generací a rostoucí potřebu podpory psychosociálního zdraví zaměstnanců. Nechybí ani konkrétní data z tuzemského trhu práce, například o věkové struktuře zaměstnanců, ale i o vnímání stresu či výskytu syndromu vyhoření.

Některé státy se rozhodly si z transpozice úspěšně odškrtnout alespoň oblast povinností zaměstnavatelů při náboru zaměstnanců. Právě této oblasti bude věnován náš článek. Podíváme se na částečné návrhy transpozice v Polsku, Irsku a na Maltě, ale i na nám blízké Slovensko, kde je již značná část náborových povinností vyplývajících ze Směrnice součástí stávající legislativy. Uvedené státy tak mohou poskytnout představu, jakým způsobem budou nové povinnosti zaměstnavatelů v oblasti náboru transponovány do české právní úpravy a na co se mohou zaměstnavatelé v této souvislosti připravit. Při zpracování vycházíme z odpovědí odborníků z jednotlivých zemí působících v mezinárodní alianci Ius Laboris, specializované na pracovní právo, případně z veřejně dostupného znění příslušných právních předpisů.

Dne 20. 8. 2025 vláda schválila Akční plán na podporu kolektivního vyjednávání. Tento nelegislativní materiál byl vypracován na základě série odborných jednání, která se konala od srpna 2024 na půdě Ministerstva práce a sociálních věcí za účasti zástupců 4 největších sociálních partnerů, Rady hospodářské a sociální dohody a Ministerstva práce a sociálních věcí. Akční plán obsahuje několik opatření, která by měla pomoci nejen zvýšit míru pokrytí zaměstnanců kolektivními smlouvami, ale také kultivovat sociální dialog a podpořit kapacity sociálních partnerů. Sociální partneři se dohodli, že do akčního plánu budou zahrnuta jen ta opatření, na kterých bude mezi nimi shoda. Jedná se tzv. o první výkop v této oblasti, přičemž se jeví, že dosažení optima v rámci oblasti kolektivního pracovního práva v ČR bude ještě během na dlouhou trať.

Svět práce se za poslední dekádu proměnil rychleji než za předchozích padesát let. Digitalizace, globalizace, automatizace a nástup umělé inteligence zásadně mění nejen to, jak firmy fungují, ale i to, co očekávají od svých zaměstnanců. V tomto duchu se nutně mění i způsoby jejich odměňování, a to tak, aby kladly větší důraz na motivaci k rozvoji schopností a podpoře pracovní flexibility. Rozvoj schopností a posilování flexibility zaměstnanců se totiž stávají základním předpokladem růstu přidané hodnoty podniků. Článek se zabývá změnami odměňování v duchu „skill-based pay“, tedy odměňováním založeným na schopnostech, odpovídajícím potřebám výrob s vysokou přidanou hodnotou.

Právně platná interpretace textu zákona o daních z příjmů v uplatnění nároku na daňovou úlevu znevýhodňuje při dovršení věku 26 let všechny děti narozené první den v měsíci, neboť v tento měsíc už na daňové zvýhodnění podle uvedeného zákona nemají nárok. Tento článek se zaměřuje na právní výklady a soudní spory, které řeší otázku, zda se daňové zvýhodnění vztahuje na celý měsíc, ve kterém dítě dovrší 26 let, nebo zda se slevy na dani ztrácejí již ve chvíli, kdy dítě dosáhne tohoto věku. V textu rozebereme konkrétní soudní případy, stanoviska Nejvyššího správního soudu a zohledníme rozdílné interpretace různých institucí, včetně zdravotních pojišťoven. [JD1]

V předchozím příspěvku jsme vás informovali o prvním zahraničním – švédském – uceleném návrhu transpozice. Od té chvíle postoupily v alespoň částečné transpozici některé další státy – Polsko, Litva, Finsko, Nizozemí, Belgie a Malta, a to především v oblasti týkající se náboru zaměstnanců. V tomto díle se budeme věnovat jednomu z ucelenějších návrhů – transpozici v Litvě, a to za pomoci odpovědí litevských expertů z advokátní kanceláře COBALT z mezinárodní aliance Ius Laboris, která se věnuje pracovnímu právu.

Flexinovela zákoníku práce, ve spojení s novelou § 34 a § 35 občanského zákoníku, přinesla od 1. 6. 2025 v oblasti zaměstnávání mladistvých jednu zásadní změnu, a sice možnost zaměstnávat mladistvé od 14 let a mladistvé, kteří ještě neukončili povinnou školní docházku. Tuto skupinu zaměstnanců bude však možné zaměstnávat jen za splnění celé řady podmínek a jen v období hlavních „letních“ prázdnin. Odlišná pravidla se týkají především samotné práce, kterou mohou tito mladiství vykonávat, úpravy pracovní doby, nepřetržitého denního odpočinku a „večerní“ a noční práce.

Flexinovela zákoníku práce, která z převážné části nabyla účinnosti 1. 6. 2025, přinesla některé revoluční změny v oblasti výpovědi z pracovního poměru nebo zkušební doby. Řadu zásadních změn ale flexinovela zavedla i v oblasti odměňování zaměstnanců. Mezi tyto změny patří: priorita bezhotovostní výplaty mzdy nebo platu, rozšíření možností pro výplatu mzdy nebo platu v cizí měně, zjednodušení a uvolnění v oblasti doručování mzdových a platových výměrů, zákaz omezování zaměstnance v nakládání s informacemi o výši a struktuře jeho mzdy, platu nebo odměny z dohody Jednotlivé novinky podrobněji probíráme v našem příspěvku. Je nejvyšší čas se na změny připravit a adaptovat.

Kurzy a tréninky komunikačních schopností bývají často zaměřeny na dovednosti, kterými již většina kvalifikovaných osob disponuje. I když i tyto schopnosti lze dále rozvíjet, efektivnější je zaměřit se na nejčastější chyby či zlozvyky, kterých se lidé při komunikaci, a to často nevědomě, dopouštějí. Článek se zaměřuje na tři časté komunikační zlozvyky, které brání úspěšné a přesvědčivé komunikaci. Jde o zlozvyky, kterými se školení komunikačních dovedností většinou příliš nezabývají, nebo se jim dokonce vyhýbají. Jak si uvědomit vlastní chyby a přizpůsobit svůj komunikační styl tak, abychom byli srozumitelnější a přesvědčivější? Pojďme se podívat na strategie, jak překonat „prokletí expertů“ při předávání znalostí, vyvarovat se pastem bezobsažného tlachání a proč je důležité někdy raději mlčet.

Článek rozebírá hlavní nefinanční okolnosti ovlivňující volbu zaměstnání i další kariérní rozhodování osob. Jeho cílem je objasnit psychologické, sociální i další vlivy, které na tuto volbu působí, mimo jiné ty, v jejichž důsledku lidé často upřednostňují zaměstnání, která jsou pro ně finančně méně výhodná. Rozebírá tzv. vnitřní motivační faktory včetně potřeby rovnováhy mezi pracovním a osobním životem a vliv organizační kultury podniků na volbu zaměstnání, ale i význam lidského kapitálu pracovníků a jejich individuálních osobnostních rysů a profesních zájmů. Pochopení těchto mnohostranných preferencí je důležité jak pro zaměstnavatele, zabývající se stabilitou a spokojeností svých pracovníků, tak pro zaměstnance samotné.

Personalistika se ocitá na křižovatce mezi technologickým pokrokem a etickou odpovědností. Jak zajistit, aby umělá inteligence pomáhala, ale nepoškozovala uchazeče o zaměstnání, zaměstnance ani samotnou organizaci? Článek se zaměřuje na klíčové etické otázky využití umělé inteligence v personalistice – od předsudků v algoritmech přes ochranu osobních údajů až po transparentnost rozhodování. Představeny jsou praktické etické zásady, nástroje pro posouzení důvěryhodné umělé inteligence a reálné možnosti tento druh nástroje využít. Navíc, v kontextu prvního právního rámce pro umělou inteligenci v Evropě přináší článek i přehled o tom, které HR nástroje umělé inteligence jsou považovány za vysoce rizikové a které jsou dokonce zcela zakázány.