Personalistika

Jak je to s právem uvolnění předsedy a členů odborového orgánu dle § 203 s náhradou mzdy, co vše konkrétně by mohlo spadat do agendy „výkonu funkce člena“? Pro úplnost přikládám oznámení od předsedy odborového organizace: „Rád bych tě touto cestou informoval, že jsem byl nově zvolen předsedou naší základní odborové organizace. S touto rolí je spojená poměrně významná agenda, jak po organizační, tak administrativní stránce. Tato změna tak bude mít určitý dopad na mou běžnou pracovní kapacitu. Mým cílem je zachovat kvalitu své práce i náš dosavadní způsob spolupráce, proto bych rád nastavil fungování tak, aby to bylo dlouhodobě udržitelné. Z tohoto důvodu navrhuji domluvit pevnější režim uvolňování na odborovou činnost dle zákoníku práce, ideálně v rozsahu až cca 10 hodin týdně.“

Jsme příspěvková organizace (zdravotnická) zřízená městem. Není lehké sehnat lékaře a zdravotnické pracovníky. Proto bychom chtěli poskytovat dojíždějícím zaměstnancům příspěvek na cestu do práce. Lze to jako benefit i ze sociálního fondu organizace nebo pouze v režimu § 24 odst. 2 písm. j) ZDP – zpracovat vnitřní předpis, zdanit a odvést zdravotní a sociální pojištění. Je nutné mít souhlas zřizovatele?

Změna práce už dávno neznamená automaticky vyšší mzdu ani jasný kariérní posun. Do hry vstupují jiné faktory: kvalita vedení, míra flexibility, duševní pohoda nebo jistota v nejisté době. Právě ty dnes zásadně ovlivňují rozhodování specialistů a manažerů, kteří trh práce nejen sledují, ale aktivně utvářejí. Nový report společnosti Antal přináší pohled přímo od těch, kteří se v této realitě denně pohybují. Na základě odpovědí více než čtyř stovek respondentů mapuje, jak aktivní jsou dnes lidé na trhu práce, co od zaměstnavatelů očekávají a proč už výše mzdy není jediným – ani hlavním – kritériem změny. Ukazuje také, jak se proměňuje pracovní mobilita v době remote režimu a jaký dopad má digitalizace nebo umělá inteligence na každodenní práci. Vedle dat nabízí report i kontext z praxe: komentáře recruiterů pomáhají číst jednotlivé trendy v širších souvislostech a přibližují, co za změnami skutečně stojí. Výsledkem je přehled, který ocení nejen HR, ale každý, kdo řeší nábor, vedení lidí nebo vlastní kariérní směřování. Stáhněte si celý report a zjistěte, jak dnes specialisté a manažeři uvažují o práci – co je motivuje zůstat a co je naopak přiměje odejít? Zdroj: Antal Czech Republic and Slovakia

Výroční zpráva ÚOOÚ za rok 2025 naznačuje jasný posun v kontrole pracovněprávní praxe. Do centra pozornosti se dostává využívání biometrických technologií, rozsah zpracování údajů o zaměstnancích i schopnost zaměstnavatelů obhájit, proč data vůbec sbírají. Důraz se přitom přesouvá od formální dokumentace ke skutečnému fungování procesů – a to včetně každodenní HR a mzdové agendy.

AFRY je mezinárodní poradenská a inženýrská společnost se švédskými kořeny, která působí v oblasti energetiky, průmyslu, infrastruktury, dopravy a rozvoje měst. Na českém a slovenském trhu je součástí řady strategických projektů, které mají dlouhodobý dopad na podobu krajiny, měst i každodenního života. Vedle odbornosti a technického know‑how se AFRY profiluje také jako zaměstnavatel, který systematicky pracuje s rozvojem lidí a firemní kulturou. O tom, jak k těmto tématům přistupuje HR a jakou roli v tom hrají zaměstnanecké aktivity i společenský přesah, hovoříme s Evou Markovou, Talent Acquisition Partnerem EMEA.

Do Sněmovny míří novela reagující na evropskou směrnici o vyváženém zastoupení žen a mužů ve vedení kotovaných společností. Návrh přináší nové povinnosti při výběru členů orgánů, nastavuje cílové podíly zastoupení a posiluje požadavky na transparentnost i kontrolu jejich dodržování.

Ve firmách se o zpětné vazbě mluví hodně. Spousta vedoucích a manažerů z ní má ale stále strach. Jak poskytnout feedback tak, že padne na úrodnou půdu a druhého nenaštve? Na to si mnoho z nich neumí odpovědět. Takže kolem problému chodí po špičkách a rozhovor s kolegou odsouvají. A nebo – kdy už přijde na věc – zabalí své vyjádření do tolika opatrností, až z něj skoro nic nezbyde. A tím skutečné řešení problému akorát oddalují. Ukážeme vám, jaké kroky je potřeba podniknout, abyste se přestali zpětné vazby bát. A začali ji dávat jasně, efektivně a s reálným přínosem pro druhou osobu.

Meta spustila 20. května první fázi rozsáhlé restrukturalizace, která znamená propouštění zhruba deseti procent globální pracovní síly, tedy přibližně 8 000 zaměstnanců. Jde o největší zásah do organizace firmy od období let 2022–2023 a zároveň o první krok širší transformace, o níž se ve vedení mluví už několik měsíců.  Už dřívější interní plány počítaly s tím, že květnová vlna nebude jediná a že další škrty mohou následovat ve druhé polovině roku. Jejich konkrétní rozsah ani načasování ale zatím nebyly pevně stanoveny a podle dostupných informací se mohou upravovat podle toho, jak se bude vyvíjet technologický posun v oblasti umělé inteligence.  Klíčové je, že nejde o reakci na oslabení byznysu. Meta vstupuje do změn z relativně silné pozice, ale rozhodla se zásadně přesměrovat zdroje do rozvoje AI. Firma investuje rekordní objemy peněz do datových center, vývoje modelů a budování infrastruktury, která má umožnit široké nasazení autonomních systémů napříč produkty i vnitřním fungováním společnosti. Propouštění přitom představuje jen jednu část celé proměny. Současně dochází k rozsáhlému přeskládání uvnitř firmy: tisíce zaměstnanců se přesouvají do nových AI týmů, ruší se část manažerských pozic a organizační struktura se zjednodušuje. Cílem je méně vrstev řízení, menší týmy a rychlejší rozhodování. Celkový dopad těchto změn tak výrazně přesahuje samotné propouštění. Kombinace rušených míst, interních přesunů a zastavení náboru může zasáhnout až pětinu pracovní síly. Firma tím reaguje na rychlý vývoj technologií, které podle jejího vedení zásadně mění způsob práce – úkoly, jež dříve vyžadovaly početné týmy, dnes zvládnou menší skupiny lidí podporované AI nástroji. Zároveň ale do celé situace vstupuje aktuální korekce očekávání. Mark Zuckerberg po spuštění restrukturalizace zaměstnancům sdělil, že další plošné propouštění napříč celou firmou letos neočekává. Tento výrok částečně zmírňuje dřívější spekulace o pokračujících vlnách škrtů, zároveň však nechává prostor pro dílčí změny podle vývoje transformace. Kroky Mety zapadají do širšího trendu v technologickém sektoru, kde velké firmy kombinují masivní investice do umělé inteligence s redukcí počtu zaměstnanců. Nejde tak jen o jednorázové šetření, ale o hlubší proměnu fungování – od organizační struktury až po samotnou povahu práce. To, co Meta spouští v roce 2026, tak může naznačovat, jak bude vypadat model fungování velkých technologických společností v následujících letech.

Chyby jsou nevyhnutelnou součástí pracovního procesu a mohou být vnímány jako příležitost k růstu a zlepšení. Tento článek se zaměřuje na to, jak se efektivně zotavovat z omylů v práci a budovat odolnější pracovní procesy. Zkoumá rozdíly mezi individuálními chybami, týmovými selháními a systémovými slabinami a klade důraz na to, jak důležitá je firemní kultura, která podporuje otevřenou komunikaci o chybách. Zatímco skrývání chyb může vést k finančním ztrátám a snížené důvěře, prostředí, které chyby přijímá jako příležitost k učení, přispívá k psychologickému bezpečí a vyšší produktivitě. Článek také nabízí strategii, jak přistupovat k chybám, a zdůrazňuje důležitost psychologického bezpečí při jejich řešení.

Evropská směrnice o transparentním a rovném odměňování skýtá poměrně velký prostor pro zástupce zaměstnanců ohledně možnosti jejich participace na nastavení vhodného transparentního systému rovného odměňování u zaměstnavatele a na jeho následném prosazování. Kruciální otázkou pak je, jakým způsobem byl tento prostor využit při transpozici požadavků předmětné směrnice do českého právního řádu. Záměrem tohoto článku je zmapovat možnosti, které pro zástupce zaměstnanců směrnice představuje a porovnat je s aktuálním návrhem české právní úpravy transponující požadavky diskutované směrnice.

Vyhlášené předpisy Sdělení Ministerstva práce a sociálních věcí o uložení kolektivní smlouvy vyššího stupně Vyhlášeno ve Sbírce zákonů pod číslem 26/2026 Sb. dne 4. 3. 2026 Ministerstvo práce a...

Výkladové stanovisko AKV XXXIX./13. Kolize ujednání v kolektivní smlouvě s předpisy o odměňování platem přijaté na jednání Kolegia expertů v Mladé Boleslavi v březnu 2026

„Rozdíl mezi dobrou a výjimečnou firmou často vzniká v tom, kolik motivovaných lidí organizace má.“ Milí uživatelé, dnes vám přinášíme rozhovor, ve kterém Šárka Fričová hovoří s Group HR Director v OREA Hotels & Resorts Petrou Slabou, o tom, co dnes znamená být skutečným partnerem byznysu v oblasti HR. Dotýkají se proměny role HR, významu práce s daty i vlivu firemní kultury a ukazují, proč už nestačí jen spravovat agendu, ale je potřeba aktivně spoluvytvářet výkon a směřování celé organizace.

Dnes jsme do série našich rozhovorů přidali pohled z naší vlastní společnosti Wolters Kluwer, kde jsme si povídali s naší milou Kateřinou Pavlovic, která zastává pozici Senior HR Generalist Czech Republic, Slovakia and Hungary. Mluvili jsme o tom, jak dnes může vypadat pracovní prostředí, které podporuje výkon i dlouhodobou udržitelnost práce, jak nastavit hybridní režim tak, aby fungoval pro týmy, i o tom, co všechno se skrývá za rozhodnutími, která na první pohled vypadají jako drobnosti. Rozhovor nabízí zkušenosti z praxe, které mohou být inspirací i pro další firmy přemýšlející o tom, jak se práce a očekávání zaměstnanců mění.

Diagnostika uchazečů není jen o psychotestech nebo intuitivním pocitu z pohovoru. Je to úkol, které vyžaduje jasný a profesionální postup, „kvalitní suroviny“ a často i správné načasování. Tento manuál vám poslouží jako průvodce procesem, který minimalizuje riziko špatného náboru (bad hire) a maximalizuje objektivitu výběrového rozhodování. V náboru platí víc než kdekoli jinde: „Když nevíte, co hledáte, nemůžete to najít.“ Začít je proto vždy třeba hloubkovou analýzou kompetencí, které u kandidátů vyžadujeme.

V mnoha týmech zůstávají důležité myšlenky nevyslovené – lidé se bojí oponovat, kritizovat nebo sdílet nejistotu. Článek vysvětlí principy psychologického bezpečí a ukáže, jak může facilitace a práce s metaforou pomoci lidem vyjádřit i citlivá témata. Metoda LEGO Serious Play poslouží jako příklad přístupu, který pomáhá týmům mluvit otevřeně a hledat společné porozumění.

Další díl naší série rozhovorů s inspirativními lídry přináší setkání se Šárkou Fričovou – osobností, která už řadu let výrazně ovlivňuje debatu o roli HR v Česku. Má za sebou více než dvacetiletou kariéru v nejvyšších HR pozicích mezinárodních firem, dnes působí jako strategická partnerka vrcholového vedení, headhunterka i mentorka lídrů. Zároveň stojí za vznikem Czech HR Summitu, platformy propojující HR, CEO a členy boardů a otevírající témata, která dalece přesahují tradiční personalistiku. V rozhovoru se bavíme o tom, proč se HR dnes mění rychleji než kdy dřív, jak do hry vstupuje umělá inteligence, co skutečně rozhoduje při výběru top manažerů – a proč se ani v době technologií neobejdeme bez lidskosti, důvěry a odvahy.

Digitalizace personalistiky už dávno nepředstavuje jen přechod z papírových šanonů na excelovské tabulky nebo nasazení moderního docházkového systému. S nástupem pokročilé umělé inteligence (AI) se nacházíme v bodu zlomu, který mění samotnou DNA oboru. Činnosti, které dříve personalistům požíraly desítky hodin drahocenného času, lze dnes díky algoritmům odbavit během okamžiku, a to bez ztráty kvality – ba naopak. Článek nabízí praktický pohled na to, kde má AI v náboru a onboardingu největší přínos, jak začít bez zbytečných rizik a jaké změny čekají HR týmy.

Domácí násilí a další závažné osobní krize se zaměstnancům nevyhýbají ani v pracovním životě – a jejich dopady se často promítají do výkonu, psychické pohody i vztahů na pracovišti. Stále více zaměstnavatelů si proto uvědomuje, že pracovní prostředí může hrát klíčovou roli nejen jako zdroj obživy, ale i jako místo podpory a bezpečí. Oslovili jsme paní Šárku Churavou, manažerka Firemní péče a vedoucí týmu důvěrníků ve společnosti Kaufland,   s žádostí o rozhovor, který se zaměřuje na důvody, které firmu vedly k otevření tématu domácího násilí, na fungování systému firemních důvěrníků i na konkrétní pracovněprávní nástroje, díky nimž lze účinně pomáhat a zároveň zachovat plynulý chod firmy.

Většina špatných hiring rozhodnutí nevzniká až ve chvíli, kdy si vybereme „špatného člověka“. Vzniká mnohem dřív. V momentu, kdy si z jednoho signálu nebo domněnky uděláme závěr. Právě první dojem má u pohovoru významný vliv na to, jak poté hodnotíme kandidátovi odpovědi. A čím méně je pohovor strukturovaný, tím více prostoru dostává náš vlastní filtr. To je mimochodem důvod, proč bývá nábor zrádný i pro zkušené manažery. Opírat se o bohaté zkušenosti je praktické – ale ve chvíli, kdy se zkušenosti přelívají do předsudků, máme problém. Zavrhneme silného kandidáta, protože byl u pohovoru roztěkaný. Přijmeme „sympaťáka“, který ale po nástupu nic nepředvede. Anebo zbytečně zúžíme okruh lidí, které pro pozici oslovíme…