Personalistika

Meta spustila 20. května první fázi rozsáhlé restrukturalizace, která znamená propouštění zhruba deseti procent globální pracovní síly, tedy přibližně 8 000 zaměstnanců. Jde o největší zásah do organizace firmy od období let 2022–2023 a zároveň o první krok širší transformace, o níž se ve vedení mluví už několik měsíců.  Už dřívější interní plány počítaly s tím, že květnová vlna nebude jediná a že další škrty mohou následovat ve druhé polovině roku. Jejich konkrétní rozsah ani načasování ale zatím nebyly pevně stanoveny a podle dostupných informací se mohou upravovat podle toho, jak se bude vyvíjet technologický posun v oblasti umělé inteligence.  Klíčové je, že nejde o reakci na oslabení byznysu. Meta vstupuje do změn z relativně silné pozice, ale rozhodla se zásadně přesměrovat zdroje do rozvoje AI. Firma investuje rekordní objemy peněz do datových center, vývoje modelů a budování infrastruktury, která má umožnit široké nasazení autonomních systémů napříč produkty i vnitřním fungováním společnosti. Propouštění přitom představuje jen jednu část celé proměny. Současně dochází k rozsáhlému přeskládání uvnitř firmy: tisíce zaměstnanců se přesouvají do nových AI týmů, ruší se část manažerských pozic a organizační struktura se zjednodušuje. Cílem je méně vrstev řízení, menší týmy a rychlejší rozhodování. Celkový dopad těchto změn tak výrazně přesahuje samotné propouštění. Kombinace rušených míst, interních přesunů a zastavení náboru může zasáhnout až pětinu pracovní síly. Firma tím reaguje na rychlý vývoj technologií, které podle jejího vedení zásadně mění způsob práce – úkoly, jež dříve vyžadovaly početné týmy, dnes zvládnou menší skupiny lidí podporované AI nástroji. Zároveň ale do celé situace vstupuje aktuální korekce očekávání. Mark Zuckerberg po spuštění restrukturalizace zaměstnancům sdělil, že další plošné propouštění napříč celou firmou letos neočekává. Tento výrok částečně zmírňuje dřívější spekulace o pokračujících vlnách škrtů, zároveň však nechává prostor pro dílčí změny podle vývoje transformace. Kroky Mety zapadají do širšího trendu v technologickém sektoru, kde velké firmy kombinují masivní investice do umělé inteligence s redukcí počtu zaměstnanců. Nejde tak jen o jednorázové šetření, ale o hlubší proměnu fungování – od organizační struktury až po samotnou povahu práce. To, co Meta spouští v roce 2026, tak může naznačovat, jak bude vypadat model fungování velkých technologických společností v následujících letech.

Chyby jsou nevyhnutelnou součástí pracovního procesu a mohou být vnímány jako příležitost k růstu a zlepšení. Tento článek se zaměřuje na to, jak se efektivně zotavovat z omylů v práci a budovat odolnější pracovní procesy. Zkoumá rozdíly mezi individuálními chybami, týmovými selháními a systémovými slabinami a klade důraz na to, jak důležitá je firemní kultura, která podporuje otevřenou komunikaci o chybách. Zatímco skrývání chyb může vést k finančním ztrátám a snížené důvěře, prostředí, které chyby přijímá jako příležitost k učení, přispívá k psychologickému bezpečí a vyšší produktivitě. Článek také nabízí strategii, jak přistupovat k chybám, a zdůrazňuje důležitost psychologického bezpečí při jejich řešení.

Evropská směrnice o transparentním a rovném odměňování skýtá poměrně velký prostor pro zástupce zaměstnanců ohledně možnosti jejich participace na nastavení vhodného transparentního systému rovného odměňování u zaměstnavatele a na jeho následném prosazování. Kruciální otázkou pak je, jakým způsobem byl tento prostor využit při transpozici požadavků předmětné směrnice do českého právního řádu. Záměrem tohoto článku je zmapovat možnosti, které pro zástupce zaměstnanců směrnice představuje a porovnat je s aktuálním návrhem české právní úpravy transponující požadavky diskutované směrnice.

Vyhlášené předpisy Sdělení Ministerstva práce a sociálních věcí o uložení kolektivní smlouvy vyššího stupně Vyhlášeno ve Sbírce zákonů pod číslem 26/2026 Sb. dne 4. 3. 2026 Ministerstvo práce a...

Výkladové stanovisko AKV XXXIX./13. Kolize ujednání v kolektivní smlouvě s předpisy o odměňování platem přijaté na jednání Kolegia expertů v Mladé Boleslavi v březnu 2026

„Rozdíl mezi dobrou a výjimečnou firmou často vzniká v tom, kolik motivovaných lidí organizace má.“ Milí uživatelé, dnes vám přinášíme rozhovor, ve kterém Šárka Fričová hovoří s Group HR Director v OREA Hotels & Resorts Petrou Slabou, o tom, co dnes znamená být skutečným partnerem byznysu v oblasti HR. Dotýkají se proměny role HR, významu práce s daty i vlivu firemní kultury a ukazují, proč už nestačí jen spravovat agendu, ale je potřeba aktivně spoluvytvářet výkon a směřování celé organizace.

Dnes jsme do série našich rozhovorů přidali pohled z naší vlastní společnosti Wolters Kluwer, kde jsme si povídali s naší milou Kateřinou Pavlovic, která zastává pozici Senior HR Generalist Czech Republic, Slovakia and Hungary. Mluvili jsme o tom, jak dnes může vypadat pracovní prostředí, které podporuje výkon i dlouhodobou udržitelnost práce, jak nastavit hybridní režim tak, aby fungoval pro týmy, i o tom, co všechno se skrývá za rozhodnutími, která na první pohled vypadají jako drobnosti. Rozhovor nabízí zkušenosti z praxe, které mohou být inspirací i pro další firmy přemýšlející o tom, jak se práce a očekávání zaměstnanců mění.

Diagnostika uchazečů není jen o psychotestech nebo intuitivním pocitu z pohovoru. Je to úkol, které vyžaduje jasný a profesionální postup, „kvalitní suroviny“ a často i správné načasování. Tento manuál vám poslouží jako průvodce procesem, který minimalizuje riziko špatného náboru (bad hire) a maximalizuje objektivitu výběrového rozhodování. V náboru platí víc než kdekoli jinde: „Když nevíte, co hledáte, nemůžete to najít.“ Začít je proto vždy třeba hloubkovou analýzou kompetencí, které u kandidátů vyžadujeme.

V mnoha týmech zůstávají důležité myšlenky nevyslovené – lidé se bojí oponovat, kritizovat nebo sdílet nejistotu. Článek vysvětlí principy psychologického bezpečí a ukáže, jak může facilitace a práce s metaforou pomoci lidem vyjádřit i citlivá témata. Metoda LEGO Serious Play poslouží jako příklad přístupu, který pomáhá týmům mluvit otevřeně a hledat společné porozumění.

Další díl naší série rozhovorů s inspirativními lídry přináší setkání se Šárkou Fričovou – osobností, která už řadu let výrazně ovlivňuje debatu o roli HR v Česku. Má za sebou více než dvacetiletou kariéru v nejvyšších HR pozicích mezinárodních firem, dnes působí jako strategická partnerka vrcholového vedení, headhunterka i mentorka lídrů. Zároveň stojí za vznikem Czech HR Summitu, platformy propojující HR, CEO a členy boardů a otevírající témata, která dalece přesahují tradiční personalistiku. V rozhovoru se bavíme o tom, proč se HR dnes mění rychleji než kdy dřív, jak do hry vstupuje umělá inteligence, co skutečně rozhoduje při výběru top manažerů – a proč se ani v době technologií neobejdeme bez lidskosti, důvěry a odvahy.

Většina špatných hiring rozhodnutí nevzniká až ve chvíli, kdy si vybereme „špatného člověka“. Vzniká mnohem dřív. V momentu, kdy si z jednoho signálu nebo domněnky uděláme závěr. Právě první dojem má u pohovoru významný vliv na to, jak poté hodnotíme kandidátovi odpovědi. A čím méně je pohovor strukturovaný, tím více prostoru dostává náš vlastní filtr. To je mimochodem důvod, proč bývá nábor zrádný i pro zkušené manažery. Opírat se o bohaté zkušenosti je praktické – ale ve chvíli, kdy se zkušenosti přelívají do předsudků, máme problém. Zavrhneme silného kandidáta, protože byl u pohovoru roztěkaný. Přijmeme „sympaťáka“, který ale po nástupu nic nepředvede. Anebo zbytečně zúžíme okruh lidí, které pro pozici oslovíme…

Digitalizace personalistiky už dávno nepředstavuje jen přechod z papírových šanonů na excelovské tabulky nebo nasazení moderního docházkového systému. S nástupem pokročilé umělé inteligence (AI) se nacházíme v bodu zlomu, který mění samotnou DNA oboru. Činnosti, které dříve personalistům požíraly desítky hodin drahocenného času, lze dnes díky algoritmům odbavit během okamžiku, a to bez ztráty kvality – ba naopak. Článek nabízí praktický pohled na to, kde má AI v náboru a onboardingu největší přínos, jak začít bez zbytečných rizik a jaké změny čekají HR týmy.

Domácí násilí a další závažné osobní krize se zaměstnancům nevyhýbají ani v pracovním životě – a jejich dopady se často promítají do výkonu, psychické pohody i vztahů na pracovišti. Stále více zaměstnavatelů si proto uvědomuje, že pracovní prostředí může hrát klíčovou roli nejen jako zdroj obživy, ale i jako místo podpory a bezpečí. Oslovili jsme paní Šárku Churavou, manažerka Firemní péče a vedoucí týmu důvěrníků ve společnosti Kaufland,   s žádostí o rozhovor, který se zaměřuje na důvody, které firmu vedly k otevření tématu domácího násilí, na fungování systému firemních důvěrníků i na konkrétní pracovněprávní nástroje, díky nimž lze účinně pomáhat a zároveň zachovat plynulý chod firmy.

Mnoho firem investuje čas do workshopů a strategických setkání, ale odchází z nich s minimem skutečných vhledů. Článek ukáže, proč klasické diskusní formáty často zvýhodňují nejhlasitější účastníky a jak může práce s fyzickými modely – například metodou LEGO Serious Play – zapojit všechny členy týmu. Na konkrétních příkladech ukáže, jak tato metoda pomáhá týmům otevřít témata, která by v běžné debatě nezazněla. (a co se stane, když necháte tým „myslet rukama“)

Tušili jste, že lego se dnes používá i v top managementu, strategii nebo rozvoji týmů? Ne proto, že by si dospělí chtěli hrát, ale proto, že některé věci se slovy říct neumíme. Když lidé staví modely, přemýšlejí jinak, zapojují se všichni a často se otevřou témata, která by při běžné diskuzi zůstala skrytá. Právě tahle zkušenost ukazuje, že skutečná změna v týmech nezačíná tím, že se víc mluví, ale tím, že se změní způsob, jakým lidé přemýšlejí a sdílejí své pohledy.

Český průmysl, stavebnictví i sektor služeb se bez kvalifikovaných pracovníků neobejdou. Národní mistrovství odborných dovedností CzechSkills 2026 představí špičku technických, řemeslných a servisních oborů a dá prostor mladým profesionálům ve věku 17 až 24 let, kteří poměří své schopnosti a ukážou, jak může vypadat budoucnost těchto profesí v praxi.

První dojmy se nedají zopakovat: podle statistik se až 20 % fluktuace odehraje v prvních 45 dnech od nástupu. Kvalitní onboarding však není jen o hromadě formulářů a předání notebooku; je to komplexní strategický proces, který začíná týdny před fyzickým nástupem a vrcholí až úspěšným vyhodnocením zkušební doby.

Jaké jsou možnosti zaměstnavatele vůči zaměstnanci při poskytnutí daru při životním nebo pracovním jubileu? Právě se chystáme vytvořit směrnici, která by tato jubilea pokrývala. Například do jaké částky jsou peněžní dary osvobozeny od daně, nebo zda se dá věnovat nějaký nepeněžní dar? Případně co vše by měla směrnice obsahovat?

Efektivní nábor není jen o zaplnění volné židle. Je to strategický proces, který ovlivňuje kulturu firmy, její výkonnost a v konečném důsledku i ziskovost. Tento manuál slouží jako praktický průvodce pro personalisty, který definuje klíčové kroky od vzniku potřeby až po finální zpětnou vazbu.

Vyhlášené předpisy Zákon, kterým se mění zákon č. 151/2025 Sb., o dávce státní sociální pomoci, ve znění zákona č. 360/2025 Sb., zákon č. 110/2006 Sb., o životním a existenčním minimu,...