Většina špatných hiring rozhodnutí nevzniká až ve chvíli, kdy si vybereme „špatného člověka“. Vzniká mnohem dřív. V momentu, kdy si z jednoho signálu nebo domněnky uděláme závěr. Právě první dojem má u pohovoru významný vliv na to, jak poté hodnotíme kandidátovi odpovědi. A čím méně je pohovor strukturovaný, tím více prostoru dostává náš vlastní filtr. To je mimochodem důvod, proč bývá nábor zrádný i pro zkušené manažery. Opírat se o bohaté zkušenosti je praktické – ale ve chvíli, kdy se zkušenosti přelívají do předsudků, máme problém. Zavrhneme silného kandidáta, protože byl u pohovoru roztěkaný. Přijmeme „sympaťáka“, který ale po nástupu nic nepředvede. Anebo zbytečně zúžíme okruh lidí, které pro pozici oslovíme…
Proč dělají i špičkové firmy chyby v náboru
Veronika
Jelínková
Martin
Kaleta
Human
Capital
1. Něco pozorujeme a ihned si to domyslíme
Stalo se vám někdy, že kandidát se během pohovoru podíval na hodinky a váš mozek automaticky zahlásil: „ten se nudí a už chce být pryč“? To, že se kandidát „podíval na hodinky“, je pozorování. A všechny další významy, které jsme tomu přisoudili, už je
naše vlastní
. Právě tady vzniká interpretace
nejčastější chyba:
v tom, jak rychlý verdikt si o člověku uděláme.První dojmy se do našeho hodnocení propisují významně. Dokonce i při strukturovaném pohovoru ovlivňují, jak hodnotitel čte kandidátovy odpovědi, a jejich vliv bývá nejsilnější na začátku rozhovoru. Myslet si, že se prvního dojmu zvládneme ně
kdy zbavit úplně, je dost bláhové. Co ale můžeme udělat je, že
nastavíme proces
, který bude jeho sílu při pohovorech vyvažovat. 2. Sympaťák nemusí být ideál, hlavní je culture fit
„On je taky cyklista.“ „S ním bych zašel na pivo.“ „Mluví podobně jako já.“ Sympatie jsou při náboru jednoznačně důležité, nikdy by však neměly mít jediný rozhodovací hlas. Když je nám totiž někdo sympatický, tíhneme často k tomu ohýbat hodnocení jeho odbornosti či případných rizik.
Přivřeme oko
nad tím, že třeba nesplňuje vše, co bychom pro konkrétní roli potřebovali. Anebo mu nevědomky pomáháme v odpovědích na některé otázky.Sympatie nám neposkytují důkaz o tom, že daný člověk
skutečně
zapadne do naší firmy
. Zda bude kompatibilní s tím, jak fungujeme: jak komunikujeme, jak si dáváme zpětnou vazbu, jak řešíme časový pres, jakou míru samostatnosti nebo otevřenosti máme či jaké hodnoty ve firmě žijeme. Tomuto sladění člověka s firemní kutlurou se říká culture fit.
A jde o jeden z nejdůležitějších předpokladů úspěšného náboru
. 3. Chybu děláme ještě před oslovením kandidáta
Ještě zrádnější než špatně vedený pohovor je situace, kdy kandidáta vyřadíme dřív,
než s ním vůbec promluvíme
. „Toho seniora neoslovuj, bude chtít moc peněz.“ „Tenhle typ člověka k nám nepůjde.“ „Tak zkušený profík nebude mít o naši pozici zájem.“ Podobné závěry možná sami znáte – a vnímáte to tak, že vycházíte ze zkušeností a šetří vám to čas. Co když jde ale často o neověřené předpoklady, kterými si akorát zužujete pole výběru?
Motivaci kandidáta
nelze bezpečně odhadnout z jeho věku, seniority ani z dříve vykonávané role. Lidem se v životě neustále mění priority
, rodinná či zdravotní situace – a tudíž i jejich pracovní tempo a definice úspěchu. Někdo hledá vyšší odměnu. Někdo hlubší smysl. Někdo méně stresu. A někdo prostředí, kde uvidí reálný dopad své práce. Jediný spolehlivý způsob, jak to zjistit, je nedomnívat se – ale
ptát se
. 4. Co funguje místo domněnek
Dobrá zpráva je, že nejde o neřešitelný problém. Kvalitnější nábor nezačíná „lepším odhadem lidí“, ale
lepším rámcem rozhodování
.Začněte tím, že si oddělíte tři věci: co musí člověk umět, v jakém prostředí má fungovat a podle čeho to poznáte. Teprve když máte tyhle tři vrstvy pojmenované, dává smysl jít do pohovoru. Bez nich totiž každý hodnotitel posuzuje něco trochu jiného – a pak si jen zpětně obhajuje, proč se mu někdo líbil nebo nelíbil.
Při samotném pohovoru pak pomáhá jednoduchá metoda: nejprve
pozorovat
, pak zapisovat
a až potom interpretovat
. A interpretaci nebrat jako rozsudek, ale jako vaši hypotézu. Tzn. popište konkrétní chování (podíval se na hodinky), zasaďte ho do kontextu (Co tomu předcházelo? Stalo se to jednou? Neprotáhl se váš rozhovor?), vymyslete víc než jedno možné vysvětlení a pak si ho jednou cílenou otázkou ověřte: „Všiml jsem si, že koukáte na čas – potřebujete končit v určitou dobu?“Stejně důležité je ptát se všech kandidátů na srovnatelná témata a hodnotit je podle
předem připravených kritérií
– ne podle našich pocitů. U klíčových rolí je rozumné jít ještě o krok dál: nedívat se jen na to, co o sobě kandidát říká, ale také jak přemýšlí a reaguje v modelové situaci
. Proto dává smysl přidat do výběrového řízení také praktický úkol nebo zátěžovou simulaci, která vám ukáže v praxi, zda vybíráte správně.Závěr: Vybírejte podle toho, co vám kandidát předvede
Nábor by neměla být disciplína o odhadování lidí. Jde o rozhodování pod nejistotou. A čím víc tu nejistotu chceme obejít spoléháním se na dojmy, domněnky a sympatie, tím vyšší je riziko,
že se netrefíme
. Kandidát nemusí být „jako vy“, aby k vám seděl. Nemusí působit sebevědomě, aby byl výkonný. A nemusí odpovídat vašemu stereotypu, aby byl tou správnou volbou pro danou pozici. Potřebujeme zkrátka vědět, co hledáme, podle čeho to poznáme a jak si to prakticky ověříme.