Články

Management mateřské a rodičovské dovolené (MD/RD) je důležitou součástí řízení diverzity a zaměstnavatelé by na něj měli klást stejný důraz jako na jiné dimenze, jako je gender či věk. MD/RD zahrnuje ve své podstatě tři základní oblasti: udržování kontaktu se zaměstnancem, podporu odborného rozvoje a plynulý návrat do práce. Zájem o management MD/RD v tuzemsku aktuálně roste a dále se bude stávat kruciální zejména s plným příchodem Generace Z na trh práce. Bohužel se management MD/RD často podceňuje a je zatížen stereotypy. Racionální nepozornost, haló efekt či vyhýbání se komunikaci ze strany zaměstnavatele, to je jen krátký výčet nejen manažerských pochybení, které jsou v článku podrobně rozebrány. Správně nastavený přístup k MD/RD umožňuje firmám udržet si talenty, posiluje značku zaměstnavatele a k jeho financování je aktuálně možné využít i otevřené dotační výzvy.

Právní úprava na úseku zaměstnanosti jasně zakazuje činit nabídky zaměstnání, které mají diskriminační charakter. Může takové posouzení zvrátit fakt, že další obsah nabídky už působí neutrálně?

Manažerské mýty, tedy nesprávné a neodůvodněné představy o vhodnosti či účinnosti určitých řídících postupů, mohou vést k plýtvání schopnostmi a motivací zaměstnanců, ale také časem i penězi organizace. V méně závažných případech vytvářejí nebezpečí, že podnik nedosáhne svých cílů, v závažnějším mohou ohrozit jeho konkurenceschopnost. Podívejme se na čtyři poměrně časté manažerské mýty, důvody, proč jsou mylné, i na to, jak se jich v organizaci vyvarovat.

Snaha motivovat zaměstnance k chování, jež organizace či manažer vyžaduje, přerůstá občas v tendenci s nimi manipulovat. Jako nástroj mající ovlivnit chování zaměstnanců má však manipulace zpravidla omezenou účinnost. Velmi často se navíc obrací proti těm, kteří její metody využívají. Článek se zabývá nejčastějšími podobami manipulace v pracovních i osobních vztazích, důvody, proč se jim vyvarovat, i způsoby, jak jim čelit.

„Home office“ čili „práce na dálku“, která se v době vrcholící pandemie stala pro mnoho podniků nutností, si mezi zaměstnanci získala značnou oblibu. Svůj vztah k ní, především pro možnost úspory nákladů, často přehodnotily i podniky, které k ní byly původně skeptické. S odezněním pandemie tak začaly mnohdy zkoumat, zda a za jakých podmínek se této praxe držet i do budoucna. K jakým závěrům docházejí a jaké zkušenosti si z řízení „vzdálených“ zaměstnanců odnesly? Článek, vycházející z průzkumu mezi českým podniky, se zabývá hlavními předpoklady, o které se zachování práce z domova opírá, a to především pokud jde o vzdělávání zaměstnanců i manažerů.

Psychodiagnostika v moderním pojetí může usnadnit výběr kandidátů na manažerské i specializované pozice. Při zvažování použití psychodiagnostických metod si musí každý zaměstnavatel zodpovědět základní otázky: co od metody očekává, zda a jak může její výstupy plně využít, kdo je autorem metody, zda je to metoda vědecky prověřená, má návaznost na české normy a lze díky tomu číst data v širších souvislostech, a případně zda může metodu využít nadále i pro interní potřeby firmy, nejen pro nábor zaměstnanců.

Stres nesouvisí jen s naším okolím a nároky, které na nás naše práce klade. Velmi často je vyvolán spíše naším vlastním jednáním, tedy způsobem, kterým uvažujeme, či kterým na nejrůznější vnější okolnosti reagujeme. V některých případech si tak svůj stres sami navozujeme, přivoláváme či posilujeme, většinou zcela zbytečně. Ke snížení pracovního stresu tak často pomůže, zbavíme-li se některých pracovních či mentálních zvyklostí, které k němu přispívají. Článek se zabývá třemi pravidly, jak změnou svého jednání předcházet zbytečnému stresu, a to na pracovišti i mimo ně.

Firemní kultura je srdcem organizace, určuje její hodnoty, chování a v konečném důsledku hlavně její úspěch. Transformace firemní kultury však vyžaduje zásadní změnu v myšlení vrcholového managementu. Podívejme se na základní principy a výzvy spojené se změnou myšlení vrcholového managementu, které mají vést ke kulturní změně.

Z úhlu pohledu organizace jsou klíčovými hráči, protože právě na nich stojí zodpovědnost za motivaci a angažovanost zaměstnanců, stejně tak právě oni jsou pomyslným mostem mezi strategií organizace a výkonem jednotlivců. O kom je řeč? Samozřejmě o manažerech. V České republice je jich více než 250 000 a ač se v mnoha ohledech liší, například co do názvů pracovních pozic, ale i míry specializace, jejich manažerské role pro ně připravují obdobné výzvy. Přinášíme komplexní pohled na manažery v České republice, a to včetně průřezového profilu úspěšného manažera současnosti. Vymezíme si soudobé i budoucí manažerské výzvy i budoucí nároky na manažery.

Osobám, organizacím, dokonce i vládám bývá občas vytýkána „špatná“ komunikace. Ta je často chápána jako drobná vada na kráse, kterou lze bez větších problémů překonat. Špatná komunikace je však občas vědomá a záměrná, a je-li tomu tak, pak drobností není. Představuje totiž daleko vážnější, „systémový“ problém. Není jen „špatná“, ale i hluboce a trvale škodlivá. Článek se zabývá nejčastějšími podobami a příčinami škodlivé komunikace i tím, proč tato komunikace jejím aktérům škodí, a jak jí předejít.

Společným znakem řady personalistů, ale také manažerů je značná snaha o zodpovězení otázky „Jak motivovat zaměstnance?“. Přičemž znalosti základních teorií, jako je Maslowova pyramida (potřeb) a dalších teorií zaměřených na identifikaci a škálování potřeb, v praxi nemusí vždy zcela pomoci. Ač jsou teorie motivace k vytvoření efektivních motivačních programů důležité, jednoznačně nejsou tím jediným, co by mělo motivační program formovat.

Důležitým předpokladem osobní výkonnosti je schopnost řídit sebe sama. Ta je často chápána především jako schopnost řídit čas. Její důležitou a většinou ještě podstatnější součástí je však schopnost osvojit si některé mentální techniky, které nám při řízení sebe sama napomohou. Jde o techniky, které nám usnadní změnit naše chování na základě lepšího ovládání svých emocí, proměny svých zvyků, vyšší koncentrace pozornosti i vyšší schopnosti si s řešením osobních problémů sami poradit. V praxi jde nejčastěji o metodu autosugesce, meditace a překonání tzv. Šalamounova paradoxu. V čem tyto metody spočívají?

Atraktivitu a lákavost her netřeba dlouze představovat. Hry jednotlivce nejenže baví, ale především dokáží upoutat pozornost jednotlivců na dlouhé hodiny. Není tak překvapením, že potenciálu her si všimli již mnozí zaměstnavatelé a herní prvky využívají nejen při získávání a výběru zaměstnanců, ale také v rámci jejich vzdělávání. Gamifikace tak postupně obsazuje přední místa v moderních trendech personalistiky.

Názor, o kterém jsme pevně přesvědčeni, a ani v nejmenším o něm nepochybujeme, být správný vždy nemusí. Důvodem jsou určitá myšlenková zkreslení, kterými čas od času trpíme, a často i sebeklamy, vycházející z našich potřeb či emocí. Článek se zabývá nejčastějšími druhy, důvody a důsledky myšlenkových zkratek, zkreslení a sebeklamů i tím, proč mohou občas přerůstat až do podoby nekritických přesvědčení, stávajících se hendikepem v pracovním i osobním životě. Zabývá se i tím, jak se těchto, většinou nevědomých, sklonů či zvyklostí zbavit či jak jejich vzniku předejít.

Před několika lety pandemie covidu doslova ze dne na den změnila v České republice pracovní prostředí více než 40 % zaměstnancům. Práce na dálku (často označována veřejností jako „práce z domova“) se z jistého privilegia či benefitu stala bez varování nutností, a to bez ohledu na míru připravenosti organizace či jednotlivých procesů a technického vybavení. Nyní se nacházíme v období, kdy již práce na dálku není nutností, naopak se z mnoha důvodů (nejen ekonomických) stala žádoucí pro zaměstnavatele i zaměstnance. Zaměstnanci, kteří pracují na dálku dlouhodobě, vyžadují jiný přístup než ti zaměstnanci, kteří využívají pro práci na dálku například jeden pracovní den v týdnu. Nutná je transformace přístupu k řízení výkonu, péče o zaměstnance, ale i přizpůsobení manažerského stylu a vedení zaměstnanců.

K faulům nedochází jen ve sportu. Běžné jsou i v komunikaci a argumentaci. Některé jsou známé a průhledné, a škodí spíš těm, kdo je používají, jiné tak viditelné nejsou. Nechceme-li jim podlehnout, je dobré o nich vědět a dokázat na ně reagovat. Stejně dobrá je však i snaha se k nim neuchylovat. Článek se zabývá nejčastějšími typy argumentačních faulů či logických a rétorických triků uplatňovaných v komunikaci, většinou ve snaze manipulovat druhým, i tomu, jak jim čelit.

Udržitelnost pod taktovkou EU nabrala rychlý spád a dostali jsme na stůl jasné požadavky. Investoři potřebují pro svá investiční rozhodnutí porovnávat data o udržitelnosti. A všichni chceme zabránit devastaci životního prostředí a chránit lidská práva.

Cloudová úložiště jsou dnes běžnou součástí správy dat mezinárodních firem. Data Privacy Framework se tak zdaleka nemusí týkat jen sociálních sítí a e-shopů. Zaměstnavatelé si musí být vědomi, kde se fyzicky nacházejí data jejich zaměstnanců a zda mají ošetřeny všechny povinnosti ohledně ochrany osobních údajů.

Diverzita je termín v podnikatelské praxi hojně využívaný. A to nejen pro oblast personálního řízení, ale také v oblasti financí, investic, produkce a produktového portfolia nebo i v oblasti prodeje. Zatímco v ostatních výše uvedených oblastech je diverzita dlouhodobě využívána, v případě personálního řízení se diversity management dostává do popředí především nyní. Děje se tak nejen z důvodu sílící globalizace, kdy na jednom pracovišti mohou pracovat zaměstnanci s rozmanitým kulturním pozadím, ale také z důvodu demografického vývoje populace, který přirozeně vytváří více mezigeneračních týmů na pracovištích.

V dnešním dynamickém a vysoce konkurenčním prostředí je pro organizace nezbytné mít jasně definovanou personální strategii, která je v souladu s celkovou strategií organizace. Zejména totiž personální strategie hraje klíčovou roli při správě a využití lidských zdrojů, které jsou nezbytné pro dosažení strategických cílů. Soulad mezi těmito strategiemi přináší mnoho výhod, jako je optimální využití lidských zdrojů, zvýšení zaměstnanecké angažovanosti, posílení týmové spolupráce, zlepšené strategické rozhodování a dlouhodobá udržitelnost organizace. Nicméně, k dosažení skutečného úspěchu je třeba brát v úvahu i další faktory a proměnné, které ovlivňují řízení lidských zdrojů a úspěšnost personální strategie.