Články - strana 5

Kdo by nechtěl být ve své práci úspěšný a spokojený. Důvodem, proč tomu tak občas není, však nemusejí být jen nepříznivé vnější okolnosti. Svou profesní úspěšnost a spokojenost máme totiž z velké míry ve svých rukou. A naopak, naše nespokojenost je mnohdy jen zbytečným plodem některých nevhodných myšlenkových či dalších návyků, často i zvyků, kterých si nejsme zcela vědomi. Článek se zabývá praktickými psychologickými metodami pomáhajícími přehodnotit své zvyklosti a lépe uplatnit své schopnosti.

Spolupráce s osobami z různých národních kultur se v podnikové praxi stává stále běžnější. Často s sebou přináší nové pohledy, podněty či inspirace, občas se však stává i příčinou nedorozumění, plynoucích z odlišných kulturně podmíněných zvyklostí a očekávání. V mezním případě může dokonce vyústit do kulturních střetů. Vyhnout se jim předpokládá znát tradice podnikového chování v jednotlivých kulturách a respektovat hlavní pravidla úspěšné mezikulturní spolupráce a komunikace. Článek se zabývá hlavními předpoklady úspěšné spolupráce v multikulturním prostředí a zásadami vedení multikulturních týmů.

Schopnost komunikovat je základem úspěšného řízení. Zaměstnanci, kteří nemají jasné a dostatečné informace, se nemohou správně rozhodovat. I zkušení zaměstnanci nemusejí totiž vždy přesně vědět, co se od nich v dané situaci očekává. Nemusí jim ani být jasné, jak nejlépe svou práci zlepšit nebo co je pro spokojenost jejich zákazníků v konkrétním okamžiku nejdůležitější. Jejich výkonnost či výsledky mohou v důsledku toho, a to nikoli jejich vinou, zaostávat za jejich potenciálem. Článek se zabývá hlavními principy a situacemi úspěšné a přesvědčivé komunikace vedoucího.

Odměňování pracovníků patří tradičně k nejdůležitějším i nejsložitějším nástrojům personálního řízení. Základní cíle, které plní, se totiž mohou v praxi snadno dostat do rozporu. Má-li systém odměňování tyto cíle skloubit, měl by využívat adekvátních nástrojů a forem. Článek se zabývá hlavními cíli, nástroji a formami odměňování i nejčastějšími problémy, na které organizace při tvorbě systémů odměňování zaměstnanců narážejí.

S rostoucí oblibou sociálních sítí může zaměstnanec během chvilky nenávratně poškodit dobrou pověst svého zaměstnavatele - stačí si na něj například prostřednictvím Facebooku pořádně zanadávat. Jak se k takovému chování zaměstnance staví dosavadní judikatura a jaké z ní plynou pro zaměstnance důsledky?

Řízení lidí není jednoduché. Není proto divu, že se v něm začínající vedoucí občas dopouštějí chyb. Některé z nich souvisejí s podceňováním, opomíjením či nedůsledným prováděním řídících činností, jiné se sklonem jednat způsobem, který brání, aby si nový vedoucí u svých spolupracovníků vydobyl potřebnou autoritu. Odstranění typických začátečnických chyb při řízení spolupracovníků většinou není obtížné. Předpokládá však uvědomit si jejich nejčastější příčiny. Článek se zabývá nejčastějšími chybami nových vedoucích a jejich překonáním.

Elektronizace, automatizace a robotizace zasahují a budou čím dále výrazněji působit na personální procesy a celou oblast řízení lidských zdrojů. Dosavadní vybavenost personalistů především daty z oblasti personální statistiky a evidence nebude pro práci s lidskými zdroji dostatečně efektivní.

Řízení výkonu zaměstnanců je základní personálně-řídící proces, jehož cílem je posílit výkon organizace. Jeho podstatou je správné stanovení a jasné vysvětlení individuálních výkonových požadavků, objektivní hodnocení pracovních výsledků i pracovního chování zaměstnanců a podpora pracovní motivace prostřednictvím vhodně nastaveného výkonového odměňování.

Zásada rovného zacházení se zaměstnanci a zákaz jejich diskriminace patří mezi základní zásady pracovněprávních vztahů1). Přesto se lze v praxi setkat s nejasnostmi ohledně její aplikace a právních možností obrany proti jejímu nedodržování. Nezřídka se pak při aplikaci práva řešícího diskriminaci, a to nejen v oblasti pracovněprávních vztahů, lze sekat i s nesprávným výkladem a zaměňováním obou stěžejních pojmů - „nerovné zacházení“ a „diskriminace“. Co je tedy zakázanou diskriminací v pracovněprávních vztazích, jaké z ní existují výjimky a jak je možné se diskriminaci na pracovišti bránit, vysvětluje tento článek.

Emocionální inteligence patří v řadě profesí k důležitým pracovním předpokladům. Ovlivňuje jak individuální výkonnost, tak i vztahy a spolupráci s ostatními. V případě manažerů podmiňuje i jejich schopnost motivovat a vést. Neméně důležitá je pro dobré vztahy organizace se zákazníky. K emocionální inteligenci existují odlišné vrozené předpoklady, jde ji však rozvíjet. Článek se zabývá podstatou a projevy emocionální inteligence, jejím vlivem na pracovní i řídící výkonnost i tím, jak ji posilovat.

Řízení pracovní motivace a efektivní práce se zaměstnanci jsou dnes nezbytným předpokladem správného fungování každé organizace. Ovlivňování pracovní motivace žádoucím směrem se stává důležitou složkou personální práce, ale zejména významným úkolem všech vedoucích pracovníků, manažerů. V článku je vymezen pojem motivace a aspekty s motivační problematikou související. Jsou zde zejména odkazy na faktory ovlivňující pracovní motivaci zaměstnanců v podmínkách organizací, na vybrané teorie motivace, na metodiku vyhodnocení výzkumu pracovní motivace v organizaci s uvedením na jednoduchém příkladu.

PRAHA, 2. 11. 2018 - Jsou bezpečností rizika na evropských pracovištích dostatečně monitorována a jak zodpovědně k nim zaměstnavatelé i zaměstnanci přistupují? A jak k těmto rizikům přistupuje Česká republika? Na tyto i jiné další otázky dává odpověď Evropský průzkum podniků na téma nových a vznikajících rizik ESENER 2, který realizovala Evropská agentura pro bezpečnost a ochranu zdraví při práci (EU OSHA).

V době současné nízké nezaměstnanosti se stává cílem většiny zaměstnavatelů udržet si kvalitní zaměstnance. Vedle velkého množství nabízených benefitů, od možnosti využívat služební mobil pro soukromé účely až po možnost pracovat z domova a řídit si tak fakticky pracovní dobu, by se nemělo zapomínat na komunikaci. S tím jistě souvisí i rozsáhlá oblast pracovního práva, informování a projednání.

Audit personálních rizik patří dosud k méně častým formám personálního auditu. Jeho cílem je identifikovat a omezit zdroje personálních či manažerských rizik v organizaci, a to změnou personálních, resp. řídících pravidel i zvýšením pozornosti organizace vůči příčinám personálně podmíněných problémů. Východiskem auditu je porozumění obecným i odvětvově specifickým zdrojům personálních rizik, kterým je organizace vystavena. Mnohé příčiny personálních rizik jsou většině organizací společné, včetně rizik spojených s rozhodováním a odměňováním manažerů.

Efektivní, či naopak méně účinné nakládání s časem není jen záležitostí jednotlivců, ale i organizací. I organizace mají své spíše rychlé, nebo naopak pomalé pracovní tempo, podobně jako odlišný sklon zabývat se namísto věcí podstatných spíše malichernostmi. O tom, jak efektivně organizace se svým časem nakládá, rozhodují přitom především její vedoucí. Článek se zabývá nejčastějšími okolnostmi, které organizacím brání v účinném nakládání s časem, i způsoby, jak tyto problémy překonat.

Šikana na pracovišti je téma, o kterém se před pár lety ještě mnoho nemluvilo. Přesto se nejedná o žádnou novinku, která by se objevila v českém prostředí až v posledních letech či která by se snad objevila až s příchodem nadnárodních korporací na náš trh. V posledních letech se však mění povědomí o tom, že šikana v zaměstnání je jev nežádoucí a je možné se mu bránit. Z čeho zákaz šikany v pracovněprávních vztazích vyplývá, jaké povinnosti má v tomto ohledu zaměstnavatel a jaké jsou možnosti obrany zaměstnanců, to jsou hlavní otázky, na které hledá odpověď tento článek.

Vedení mzdové agendy v souvislosti s GDPR Generální finanční ředitelství vydalo sdělení pro plátce daně z příjmů fyzických osob ze závislé činnosti, kterým blíže specifikuje aplikaci Nařízení Evropského parlamentu...

Tréninky „měkkých“ dovedností mají často jen omezený reálný dopad, a to i tehdy, jsou-li s nimi zaměstnanci spokojeni. Důvodem je povaha těchto dovedností, která může vyžadovat, aby se zaměstnanci při jejich rozvoji zbavili i svých dřívějších zvyklostí. Nižší efektivita těchto tréninků souvisí však často i s jejich obsahem a způsobem provedení a někdy i nepříliš kvalitními lektory. Článek se zabývá nejčastějšími příčinami, proč tréninky měkkých dovedností nepřináší očekávané výsledky, i způsoby, jak problému čelit.

Spravedlivé odměňování je v současné společnosti frekventovaně diskutovaným tématem, a to jak zaměstnavateli, zaměstnanci, tak i řadou iniciativ a neziskových organizací. V návaznosti na primární akty Evropské unie, které jsou závazné pro všechny členské země, se problematika diskriminace a spravedlivého odměňování aktivně řeší i v ostatních členských zemích Evropské unie.

Není dnes již zřejmě sporu o tom, že informatizace a automatizace personálních procesů (při náboru a výběru zaměstnanců, hodnocení výkonu, řízení procesu vzdělávání apod.) pomocí softwarových aplikací je jedním z klíčových faktorů, které mění zažitou roli personalistů.