hodnocení zaměstnanců

Nejvyšší soud ČR ve svém aktuálním rozhodnutí (sp. zn. 21 Cdo 3471/2024) potvrdil možnost zaměstnavatelů podmínit přiznání nenárokové pohyblivé složky mzdy dodržováním pracovní kázně zaměstnanci.Toto rozhodnutí přináší důležité vyjasnění dlouho diskutované otázky: Může zaměstnavatel zohlednit v rámci nenárokové pobídkové složky mzdy i dodržování pracovních povinností? Odpověď je nyní jednoznačná – ano, může! V čem je rozhodnutí přelomové?Dosud nebylo zcela jasné, zda lze tyto dvě oblasti (výkonové ukazatele a dodržování povinností) propojovat. Někdy se argumentovalo, že jde o "míchání jablek s hruškami". Nejvyšší soud však nyní potvrdil, že stanovení podmínek pro pobídkovou složku mzdy může zahrnovat nejen kritéria výkonu, ale i dodržování povinností zaměstnanců. Soud zdůraznil, že snížení pohyblivé složky mzdy za porušení povinností není peněžním postihem zakázaným zákoníkem práce (§ 346b), pokud tvoří součást předem stanovených podmínek pro vznik nároku na tuto složku mzdy.  Co je potřeba dodržet?Pro správné nastavení takového systému je důležité: Mít propracovaný systém hodnocení  Porušení musí přímo souviset s prací  Dopad porušení na krácení pohyblivé složky musí být přiměřený  Pravidla musí být jasně stanovena (např. v kolektivní smlouvě) 

Slepá místa našeho uvažování vznikají tam, kdy při uvažování nebo rozhodování nebereme některé informace v úvahu, ať již proto, že je nevnímáme, nebo vnímat nechceme. V důsledku toho se dopouštíme určitých myšlenkových chyb nebo zkreslení, která mohou ovlivňovat kvalitu našich rozhodnutí, a to jak v našem pracovním, tak i osobním životě. Článek se zabývá nejčastějšími situacemi tohoto typu a tím, jak se jich vyvarovat.

Manažerské mýty, tedy nesprávné a neodůvodněné představy o vhodnosti či účinnosti určitých řídících postupů, mohou vést k plýtvání schopnostmi a motivací zaměstnanců, ale také časem i penězi organizace. V méně závažných případech vytvářejí nebezpečí, že podnik nedosáhne svých cílů, v závažnějším mohou ohrozit jeho konkurenceschopnost. Podívejme se na čtyři poměrně časté manažerské mýty, důvody, proč jsou mylné, i na to, jak se jich v organizaci vyvarovat.

K problémům řízení lidských zdrojů, především v malých a středních podnicích, často patří, že se neopírá o jasná pravidla nebo že tato pravidla nejsou jednotně dodržována, ať již proto, že jim manažeři plně nerozumí, nechápou jejich význam, nebo jim schází odborná podpora i důslednější kontrola ze strany personálního vedení organizace. Důsledkem může být, že personálně řídící činnosti jsou vykonávány spíše formálně, případně že některé z důležitých personálně řídících procesů nejsou vykonávány vůbec. Článek se zabývá významem personálního manuálu jako nástroje profesionalizace a standardizace řízení lidských zdrojů v organizaci.

Naše mozky jsou složité a naše mysl si s námi občas zahrává. I když nám ve většině případů obětavě slouží, jsou situace, kdy se k nám chová spíše jako nepřítel, a vede nás způsobem, který nám příliš nepomáhá. A to jak v práci, tak i v osobním životě. Nástrojem, který k tomu využívá, jsou určité klamné představy. Článek se zabývá tím, jak čelit představám, kterými nás naše mysl občas šálí, a ve svých důsledcích škodí.

Své hlavní zásady a přístupy k řízení lidských zdrojů zavádějí mezinárodní firmy zpravidla i ve svých zahraničních pobočkách či dceřiných společnostech. S jejich personálně-řídicími nástroji a metodami se tak postupně setkává i rostoucí řada českých pracovníků a manažerů. Článek se zabývá hlavními zásadami a postupy mezinárodních firem v oblasti hodnocení a odměňování zaměstnanců včetně jejich trendů. Pozornost přitom věnuje i terminologii, která je v těchto oblastech mezinárodními firmami využívána.

Hodnocení zaměstnanců zahrnující průběžné sledování a kontrolu jejich práce i pravidelné posouzení jejich dlouhodobějších výsledků je jedním ze základních úkolů a nástrojů vedoucího. Jeho smyslem je zaměstnance nejen včas upozornit na případné nedostatky v práci a umožnit jim je co nejdříve odstranit, ale i sdělit jim, že svou práci vykonávají dobře, a posílit tak jejich motivaci a sebedůvěru. Článek se zabývá hlavními druhy hodnocení z hlediska jeho předmětu a osoby hodnotitele, hodnotícími nástroji i tím, jak hodnocení předávat.

Služební hodnocení je bezesporu jedním z klíčových momentů, s nimiž se státní zaměstnanec v rámci své praxe opakovaně setkává. Ve smyslu zákona o státní službě představuje pro státního zaměstnance zpětnou vazbu ohledně jeho výkonu státní služby, ale může rovněž hrát rozhodující roli při jeho postupu na vyšší služební pozici a pro další odborný růst, nebo může být důvodem pro skončení jeho služebního poměru. Tím však není výčet významů služebního hodnocení zdaleka ukončen.