Vzdělávání zaměstnanců

Je to aktivita managementu lidských zdrojů jen pro některé?

Organizace se ve snaze dosahovat konkurenční výhody potýkají s neustálými změnami vnějšího a následně i vnitřního prostředí. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců je tak stále důležitějším a palčivějším tématem. Jsou organizace, které vzdělávání zaměstnanců podporují méně, jiné více. Nicméně hlavní myšlenka managementu lidských zdrojů zůstává – bez vzdělaných pracovníků, bez zaměstnanců ochotných a schopných se vzdělávat a rozvíjet v současném konkurenčním prostředí organizace neuspěje.

„Generace za generací musí začínat od začátku a poznávat svět znovu. Svět se mění tak rychle, že děti se nemohou učit od svých rodičů nebo rodiče od svých dětí. Generace jsou jak cizí kameny ztroskotané v čase.“ (James Ramsay MacDonald, premiér Velké Británie 1866 – 1937)

Ve znalostní ekonomice není možné zprostředkovat společností vyžadované kompetence jen na základě stávající školské soustavy. Nepřetržité vzdělávání dospělých i v rámci jejich zaměstnání je nezbytné pro chod a rozvoj celé společnosti, dané organizace i samotného jedince. Hlavním důvodem pro jeho podporu je společenská poptávka po nových druzích znalostí a kvalifikací. Proto je celoživotní vzdělávání cílem a koncepcí dnešní vzdělávací politiky i politiky rozvoje lidských zdrojů, a to jak na úrovni národní, tak i nadnárodní. Celoživotní vzdělávání není pouze pedagogickou záležitostí, výrazně se dotýká také sociální, vzdělávací a hospodářské politiky a právě podpora celoživotního vzdělávání a rozvoje lidských zdrojů hraje důležitou roli při zvyšování konkurenceschopnosti a vyšší flexibility na trzích práce, ale také při řešení problémů osobního rozvoje každého člověka a sdílení znalostí k získání zkušeností.

Celoživotní učení jako proces adaptace na měnící se podmínky společnosti, ekonomiky a techniky se stává předpokladem pro trvalý rozvoj osobnosti a zároveň ho lze charakterizovat jako souhrn všech vzdělávacích a rozvojových aktivit v průběhu celého života. Dle základního zdroje dat celoživotního vzdělávání jsou zaměstnavatelé nejčastějšími poskytovateli neformálního vzdělávání a odborné přípravy, kdy tvoří asi třetinu všech těchto aktivit. Z toho vyplývá, že organizace hrají nezastupitelnou roli v celoživotním vzdělávání. Jak bylo zmíněno výše, hlavním důvodem pro podporu rozvoje lidských zdrojů je společenská poptávka po nových druzích znalostí a kvalifikací. Lidské zdroje jsou klíčové pro tvorbu a předávání poznatků a představují jeden z faktorů, které určují inovační potenciál každé organizace, a proto investice do vzdělávání a odborné přípravy jsou rozhodujícím faktorem konkurenceschopnosti, udržitelného rozvoje a zaměstnanosti v celé Evropské unii a výrazně ovlivňují kvalitu života v jednotlivých zemích světa a každé organizace v ní podnikající.

Chtějí-li být proto organizace v současném vysoce konkurenčním prostředí úspěšné, tedy chtějí-li dosahovat vynikajících výsledků a plnit své strategické cíle, musí využívat nejenom moderní technologie, mít efektivně nastaveny interní procesy a oblast péče o zákazníka, ale v neposlední řadě potřebují získat kvalifikované pracovníky, ty si umět udržet a cíleně jejich znalosti a dovednosti kontinuálně rozvíjet. Zaměstnanci jsou nositelé znalostí a zkušeností v organizacích a na jejich znalostech, zkušenostech, tvořivosti, přístupu a výkonu závisí úspěch organizace jako celku.

Vzdělávání v organizacích napomůže budovat dobrou značku zaměstnavatele

V současné době se mnoho organizací zabývá kumulací zisku, ale je třeba si uvědomit, že je nutné věnovat pozornost především nehmotným hodnotám, což jsou lidé – pracovníci v jednotlivých organizacích. Vedení organizací si však začíná uvědomovat důležitost lidského kapitálu a snaží se mu věnovat příslušnou pozornost. Pracovníci se v takových společnostech stávají klíčovým aspektem a jejich spokojenost a cílený rozvoj jsou důležitou součástí personální činnosti. V poslední době v moderně řízených organizacích patří rozvoj pracovníků k nejvýznamnějším personálním činnostem.

Nejenom s ohledem na výše uvedené můžeme říci, že základním předpokladem úspěšného podnikání jsou zaměstnanci organizace. Ne vždy se ale dají na trhu práce získat pracovníci s takovými znalostmi, dovednostmi a přístupem, jaké organizace právě v danou chvíli potřebuje, a současná situace na trhu práce v České republice tomu nepomáhá. Proto je o to více potřeba efektivního rozvoje a vzdělávání zaměstnanců, aby se co nejrychleji dostali na požadovanou vzdělanostní úroveň a v případě současných zaměstnanců rozvíjeli své znalosti pomocí vhodných vzdělávacích metod podporujících nejenom personální rozvoj (kariéru), ale i rozvoj celé organizace. Umění udržet si takové kvalifikované pracovníky ve všech věkových kategoriích a přimět je k aktivnímu osobnímu rozvoji na své pozici má zásadní vliv nejen na úspěch a konkurenceschopnost organizace, ale i na osobní a profesní růst zaměstnanců samotných.

Jedním z nástrojů procesu rozvoje je plánování rozvoje a vzdělávání, což by mělo být součástí každé moderní organizace. Díky důrazu vedení organizací na kontinuální vzdělávání a rozvoj svých zaměstnanců lze budovat dobrou značku zaměstnavatele a zvyšovat si prestiž u potenciálních zaměstnanců na tuzemském i zahraničním trhu práce. Vzdělávání a rozvoj však náleží všem věkovým kategoriím zaměstnanců, ne pouze vybraným, i když využívané metody vzdělávání a rozvoje se mohou v jednotlivých věkových kategoriích lišit.

V praxi jsou však i situace, kdy si stále vedení organizací v první chvíli neuvědomuje význam rozvoje a firemního vzdělávání, avšak jeho špatné řízení může mít faktický dopad na stabilizaci schopných pracovníků. Ale pouze kvalifikovaní pracovníci jsou přínosem pro společnost. Jejich dovednosti a vědomosti mohou pomoci k vybudování stabilní a silné organizace. Nedůvěru v činnost rozvoje pracovníků lze částečně odůvodnit také obtížným zhodnocením výsledků programů rozvoje a vzdělávání a ne vždy jednoduchým určením, zda jsou vynaložené náklady oprávněnou investicí. Rozvoj pracovníků je však důležitou činností v každém odvětví a organizaci.

Vymezení rozvoje a vzdělávání

S managementem lidských zdrojů je termín rozvoj a vzdělávání úzce spjatý. V praxi však obecně dochází k prolínání či zaměňování významu těchto termínů. Mnozí autoři naopak jasně specifikují pojem rozvoj a pojem vzdělávání.

Rozvoj pracovníků je nepřetržitý, stále se opakující proces, k jehož fungování je nutný pozitivní a aktivní přístup vedení organizace. Požadavky na odborné znalosti a dovednosti kladené na zaměstnance se stále mění. Zaměstnanci se musí neustále vzdělávat, rozšiřovat své znalosti, prohlubovat dovednosti. Jak již bylo řečeno, kvalifikovaný zaměstnanec je nejdůležitějším stavebním kamenem pro úspěšně fungující organizace a bez efektivního rozvoje a vzdělávání zaměstnanců se již nyní neobejde žádná organizace, která chce zvyšovat svou výkonnost. A do budoucna tento tlak bude stále sílit. I z tohoto důvodu roste tlak na neustálý rozvoj dovedností a schopností zaměstnanců a na celoživotní vzdělávání.

Politika vzdělávání v organizaci však vychází z toho, jak je v každé organizaci vzdělávání chápáno. Nejefektivnějším se jeví systematické vzdělávání pracovníků. Významným prvkem systematického vzdělávání je promyšlenost a jeho logická návaznost. Musí být plánované, správně cílené a organizované. Systematické vzdělávání má dle teoretiků i praktiků nesporné přednosti:

  • připravuje pracovníky podle potřeb každé organizace;
  • umožňuje průběžně utvářet schopnosti zaměstnance v souladu s potřebami organizace;
  • průměrné náklady na vzdělávání jednoho zaměstnance bývají nižší než při jiném způsobu vzdělávání;
  • napomáhá ke zvýšení pracovního výkonu;
  • zvyšuje motivaci zaměstnanců;
  • umožňuje zdokonalování vzdělávacích procesů;
  • zlepšuje vztah zaměstnanců k organizaci jako celku;
  • podporuje šanci zaměstnance na postup v práci;
  • zvyšuje atraktivitu zaměstnavatele;
  • přispívá ke zlepšení organizačního klimatu na pracovišti.

Je nutné si uvědomit, že základním předpokladem efektivního rozvoje a vzdělávání v organizaci je motivovaný zaměstnanec, který si je vědom přínosu stálého zvyšování úrovně svých znalostí, dovedností a schopností jak pro organizaci, tak především pro sebe. Základem správné motivace je vytvoření určité představy jednotlivých zaměstnanců o tom, jak by měli ke vzdělávání přistupovat, aby vedlo přímo k uspokojení jejich potřeb. Rozdíly se však nacházejí mezi generacemi zaměstnanců, primárně X a Y (současná ekonomicky aktivní generace), a jejich přístupy. Generací Z a alfa se proto článek explicitně nezabývá.

Většina autorů, teoretiků i praktiků, se shoduje na tom, že generace X dává přednost práci před rodinou a udržení si dobrého pracovního místa je pro ni prioritou. Tento fakt oceňuje mnoho zaměstnavatelů, kteří považují zaměstnance generace X za spolehlivé a loajální pracovníky. Jako jeden z typických rysů generace uvádí dlouhodobé zaměstnání. V době, kdy tato generace studovala střední a vysoké školy, byly běžnou součástí studia povinné praxe, kdy studenti zpravidla dostávali nabídky od zaměstnavatelů na práci po škole. Vzhledem k jedné ze základních charakteristik generace, kterou je konzervatismus a nelibost změn, mnoho zástupců generace zůstalo v jedné organizaci až doposud. Tato generace však klade důraz i na profesní rozvoj.

Na příslušníky generace X jsou v práci kladeny vysoké nároky, což souvisí s jejich potřebou být úspěšní a mít dostatek finančních prostředků. Tyto potřeby lze přisuzovat faktu, že se jedná o tzv. sendvičovou generaci, která má závazky jak vůči generaci baby boomers (podpora starých rodičů), tak vůči generaci Y (jejich dětem, často ještě studentům). „Heslem“ charakteristickým pro tuto generaci je: „Pracovat a hrát tvrdě“. Na základě tohoto faktu generace X nemá problém trávit v práci většinu svého času, s čímž úzce souvisí vysoké procento syndromu vyhoření v této generaci. Bohužel lze spatřovat upozadění osobního života, kdy empirické výzkumy uvádějí, že se celá čtvrtina příslušníků generace X vůbec nevěnuje péči o své zdraví a nesportuje, jelikož čas tráví v práci.

Teoretici i praktici se však shodují, že generace Y (mileniálové) má jiné postoje, hodnoty a především požadavky na zaměstnavatele. Tato generace požaduje prostředí, ve kterém je otevřená komunikace a které umožňuje flexibilitu. Vzhledem k tomu, že generace vyrůstala v kontextu změn, se změn nebojí, naopak je vyhledává. Flexibilitu lze dle jejich slov zabezpečit například možností přejít do jiného projektu či oddělení. Pro mileniály je důležitá přátelská atmosféra na pracovišti a dobré vztahy s kolegy. Vzhledem k vynikající práci s moderními technologiemi dokáží pracovat efektivně a jsou velice kreativní, jelikož k inspiraci jim slouží celý internetový svět. Jako metody vzdělávání preferují koučink a mentoring, který jim umožňuje najít si vlastní, nové cesty v dalším kariérním růstu, ale i osobním životě.

Zatímco heslem generace X bylo „Práce je náš život“, generace Y se řídí spíše heslem „Život začíná po práci“, osobní život je pro tuto generaci velmi důležitý. Generaci Y popisují někteří ze zaměstnavatelů částečně negativně a říkají, že od zaměstnavatele vyžaduje vstřícnost ve smyslu zkrácených úvazků, flexibilní pracovní doby a nefinančních benefitů (posilovna, herní zóny na pracovišti apod.). Za vším hledají smysl a tím pádem pravidla v zaměstnání akceptují pouze tehdy, pokud jim smysl dávají, v opačném případě tvrdí, že je záměrně porušují. Neostýchají se říci o zvýšení platu, a pokud se jim v práci nelíbí, v mnohem větší míře než předchozí generace bez problému dají výpověď. O práci se nebojí.

Na přístupu generace Y lze však spatřovat i pozitiva pro zaměstnavatele i pro samotné zaměstnance. Pro zaměstnavatele je velmi těžké přizpůsobit se požadavkům generace. Nicméně do pozitivní roviny kladou fakt, že na rozdíl od generace X se mileniálové zajímají o jejich psychické i fyzické zdraví, které je důležité pro produktivní věk i v pokročilejším věku. Zároveň zdůrazňují, že vyjde-li jim zaměstnavatel vstříc, získá loajální, flexibilní zaměstnance, kteří mají velký zájem o rozvoj a o získání nových zkušeností. Chtějí vidět za svou prací výsledek, a pokud jim práce dává smysl, dokáží pracovat velmi tvrdě. Kladou velký důraz na efektivitu, umožněnou moderními technologiemi, která je pro zaměstnavatele bezesporu velkým přínosem. Jsou mnohem více schopni přijímat kritickou zpětnou vazbu než předchozí generace a nemotivují je pouze peníze, ale spíše nefinanční benefity.

Na základě charakteristik a postojů generace Y k práci je nutné klást apel na personalisty, kteří by měli v souvislosti se znalostmi odlišností a potřeb mileniálů upravit zavedené postupy v oblasti řízení lidských zdrojů (především postupy v procesech získávání a výběru pracovníků). Zároveň je nutné klást důraz na manažery, kteří musí akceptovat, že jejich týmy budou tvořit lidé s odlišnými postoji a hodnotami, než mají oni, nicméně se správným přístupem mohou tvořit vyvážený a silný tým, vždy však na základě kompromisů.

Možnosti vzdělávání u všech věkových kategorií managementu

Příležitost ke vzdělávání a rozvoji může být dalším motivačním faktorem, jelikož vzdělávání a rozvoj v kontextu moderní personální práce překračuje hranice pouhé odborné způsobilosti. Ve velké míře zahrnuje formování osobnosti zaměstnance, tedy vlastností, které ovlivňují i jeho pracovní chování a vědomí, a tedy i motivaci.

Rozvoj zaměstnanců se odehrává v rámci systematického cyklu podnikového vzdělávání, jehož strategickými prvky řízení jsou identifikace potřeb a vyhodnocení efektivnosti rozvojových programů. Za hlavní čtyři složky vzdělávání a rozvoje je považováno učení se, všeobecné vzdělávání, odborné vzdělávání a rozvoj. Pro pracovní motivaci má největší význam rozvoj, který můžeme chápat jako rozšiřování schopností nebo realizace potenciálu jedince za pomoci nabízejících se příležitostí k učení se a vzdělávání.

Za moderní metody vzdělávání a rozvoje lze ze současné praxe uvést: rotaci práce, koučování, mentoring, 360stupňovou zpětnou vazbu a externí a interní vzdělávací programy. Koubek (2015, s. 265) metody rozděluje do dvou skupin, na metody používané ke vzdělávání na pracovišti, kam patří již zmíněný koučink, mentoring, rotace práce a další, a na metody používané ke vzdělávání mimo pracoviště, kam spadají různé přednášky, případové studie, simulace či development centra. Z výše uvedených metod vzdělávání a rozvoje stojí za podrobnější popis především koučink a mentoring, jelikož tyto metody vnímá dle provedených výzkumů generace Y jako nejhodnotnější.

Principem obou přístupů jsou opakovaná setkání dvou lidí, z nichž jeden, v tomto případě mentor nebo kouč, používá své specifické znalosti pro rozvoj druhého.

Koučink je dle teoretiků i praktiků považován za dlouhodobější metodu vzdělávání a rozvoje, kdy se bere v úvahu individualita jednotlivce a kouč soustavně podněcuje a směřuje vzdělávaného k žádoucímu výkonu práce a k vlastní iniciativě. Tato metoda je velmi žádaná, jelikož nenapomáhá pouze ke zvýšení výkonnosti, ale může být pro koučovaného zaměstnance zdrojem osobně významných přínosů.

Mentoring se od koučování liší především tím, že se uskutečňuje jako předávání zkušeností. Není tak náročný na specifické dovednosti mentora, mentor v této metodě slouží jako určitý vzor, od kterého se zaměstnanec může učit pouhým pozorováním nebo mentora vždy požádat o radu. Roli mentora často přijímá starší a zkušenější pracovník, který zaměstnanci radí, stimuluje ho a pomáhá mu v jeho kariéře.

Při porovnání motivačního faktoru vzdělávání a rozvoje jednotlivých generací lze říci, že dle celosvětových průzkumů je nejméně motivační pro generaci X a nejvíce pro generaci Z. Průzkum společnosti Deloitte (2018) ukázal, že za velmi důležitý faktor považuje vzdělávání a rozvoj 48 % zástupců generace Z a 44 % zástupců generace Y. Naproti tomu studie společnosti MetLife (2013), která se zabývala generací X, vůbec neuvádí faktor vzdělávání a rozvoje jako motivační u této generace, pouze zmiňuje, že jen třetina zástupců generace X vidí nedostatečný rozvoj jako důvod k nespokojenosti.

Nicméně neustálé vzdělávání a rozvoj zástupce generace Y baví a naplňuje. U ambiciózních jedinců lze předpokládat, že pokud by měli pocit, že se vědomostmi nikam nerozvíjí, začnou si hledat jiného zaměstnavatele. Velmi vysoko v žebříčku důležitosti se u výzkumného vzorku objevily přátelské vztahy na pracovišti, které jsou součástí motivačního faktoru pracovního prostředí.

Age management – princip rovnosti v rámci kontinuálního vzdělávání

Rovnoprávnost zaměstnanců různého věku v organizacích, spolupráce mezi generacemi zaměstnanců a podpora celoživotního vzdělávání nabývají v organizacích v současné době stále většího významu. Musíme si uvědomit, že spolupráce zaměstnanců má vliv také na ekonomické výsledky organizace, neboť podporuje pocit sounáležitosti, produktivitu práce, motivaci, loajalitu a zlepšuje kvalitu práce a invenci jednotlivých členů skupiny. Je proto nutné, aby odlišné věkové skupiny zaměstnanců vzájemně spolupracovaly ve vytvořených týmech (zkušení a méně zkušení) a využívaly efektivně vzdělávací metody. I jednotlivé nástroje age managementu budou fungovat v rámci všech věkových kategorií zaměstnanců pouze při takové organizační kultuře a uplatňování takových pracovních návyků, které budou uznávat, respektovat a využívat přínos a talent všech k prospěchu celé organizace i každého ze zaměstnanců. Využijme znalosti a zkušenosti všech generací zaměstnanců a sdílejme je!

Je nutné si neustále opakovat, že vzdělávání a následný rozvoj zaměstnanců patří mezi důležité oblasti, ve kterých mohou zaměstnavatelé hledat nové účinné cesty a metody k získání konkurenční výhody v podobě znalostí zaměstnanců. Právě nositele znalostí lze považovat za jedinou trvalou konkurenční výhodu každé organizace v dnešní době a u nich je nutné nastavit správné vzdělávací a rozvojové programy. Je však pouze na rozhodnutí vedení každé organizace, zda věnují vzdělávání patřičnou pozornost, jaké volí vzdělávací metody pro své zaměstnance a zda vyhodnocují jejich efektivnost danou zpětnou vazbou účastníků i výsledky vzdělávacího procesu. Teprve realizací této personální činnosti, která je základním pilířem managementu lidských zdrojů, lze dosahovat naplnění dlouhodobého úspěchu každé organizace. Nebojte se zeptat svých zaměstnanců, jaké rozvojové aktivity chtějí, nespojujte rozvojové aktivity pouze s obsahem práce! Uvědomte si, že vzdělávání, rozvoj a nové příležitosti k růstu budou hlavní hnací silou nastupujících generací. A třeba i takové vzdělávání v první pomoci může zaměstnance nadchnout a aktivně nasměrovat k dalším rozvojovým aktivitám.

Závěrečné shrnutí

Každá organizace musí mít v dnešním rychle se měnícím prostředí plán zabezpečování lidských zdrojů, který je pružný a sleduje nové trendy v této oblasti. Všechny organizace čelí výzvě, která se týká přilákání a udržení si pracovníků s takovými dovednostmi, znalostmi, zkušenostmi, kompetencemi a hodnotami, které jsou v souladu s potřebami organizace a také v souladu se strategií managementu lidských zdrojů. Potřeba změny strategií a přístupů k rozvoji zaměstnanců silně souvisí s potřebami generace Y, která se vyznačuje novými požadavky na zaměstnavatele. Mladší generace zpravidla očekává větší podporu od svých zaměstnavatelů v podmínkách vyvážení pracovního a osobního života a flexibilního pracovního jednání, které se spolu s vlivem globalizace, znalostního managementu, talent managementu a změnami spojenými s kompenzacemi a benefity označují za hlavní trendy v řízení lidských zdrojů. Nelze také opomíjet zpětnou vazbu, kontinuální vzdělávání a rozvoj a jasně vytyčený kariérní postup.

 

Zdroje

  • Deloitte 2018 Deloitte Millennial Survey: Millennials disappointed in business, unprepared for Industry 4.0. Deloitte Touche Tohmatsu Limited [online]. 2018 [cit. 2019-05-28]. Dostupné z: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/About-Deloitte/gx-2018-millennial-survey-report.pdf.

  • Fajčíková, A. and Urbancová, H. The Role of Organizations in Lifelong Learning and Development. Acta Universitatis Agriculturae et Silviculturae Mendelianae Brunensis. 2017, Vol. 65, No. 2, pp. 621-630. Dostupné též z: https://doi.org/10.11118/actaun201765020621

  • Fajčíková, A., Urbancová, H. and Jarkovská, M. Lifelong learning in organizations in the Czech Republic with regard to the Europe 2020 strategy. Ekonomická Revue-Central European Review of Economic Issues. 2017, Vol. 20, No. 3, pp. 99-108.

  • Fajčíková, A., Urbancová, H. and Fejfarová, M. New Trends in the Recruitment of Employees in Czech ICT Organisations. Scientific Papers of the University of Pardubice. Series D. 2018, Vol. 43, No. 2., pp. 39-49.

  • Koubek, J. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 5., rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2015. ISBN 978-80-7261-288-8.

  • MetLife The MetLife Study of Gen X: The MTV Generation Moves into Mid-Life. MetLife Mature Market Institute [online]. 2013, [cit. 2019-05-28]. Dostupné: .

  • Urbancová, H. Age management v organizacích. Praha: Wolters Kluwer, 2017. 978-80-7552-772-1.

  • Urbancová, H., Fajčíková, A., Kala, V. Learning Methods and their Efficiency in Agricultural Organisations in the Czech Republic. Acta Universitatis Agriculturae et Silviculturae Mendelianae Brunensis. 2018, Vol. 66, No. 4, pp. 1035-1041. Dostupné též z: https://doi.org/10.11118/actaun201866041035

Klíčová slova

Související články