Řízení a vedení lidí - strana 3

Máme sjednanou kolektivní smlouvu pro období od 1. 7. 2015 do 31. 12. 2017. V závěrečných ustanoveních je uvedeno: "Pokud nebude změna KS uzavřena nejpozději v den ukončení platnosti, platnost kolektivní smlouvy nebo její části se prodlužuje o 3 měsíce." S nadřízeným jsme v názorové neshodě - jeden názor je, že musí být vytvořena úplně nová kolektivní smlouva (tzn. s časovým vymezením např. od 1. 1. 2018 do 31. 12. 2019), druhý názor je, že stačí ujednání o prodloužení stávající kolektivní smlouvy - že se dodatkem změní časové vymezení (a případně další záležitosti). 

Nedostatky v práci zaměstnanců podmíněné „lidským činitelem“ mohou vzniknout ze dvou základních příčin. První tvoří psychologické bariéry výkonnosti na straně zaměstnanců, spojené s jejich dočasnými osobními problémy, někdy však i omezenými schopnostmi, nevhodnými vlastnostmi či nepříznivými pracovními postoji. Druhou tvoří psychologické hendikepy jejich vedoucích. Článek se zabývá tím, jak psychologické překážky výkonnosti na straně zaměstnanců i nadřízených rozpoznat a jak na ně reagovat.

Odborná i zpravodajská periodika v České republice již zaznamenala, že pracovní síla stárne a organizace musí začít měnit přístup ke svým zaměstnancům ve věkové kategorii 50+. V zahraničí jsou již běžné programy v oblasti řízení lidských zdrojů orientované na tzv. age management na organizační úrovni, v České republice se na toto téma teprve rozbíhá diskuze a zdejší organizace se prozatím ve větší míře age managementem nezabývají, což potvrzují i slova prezidenta České manažerské asociace (dále ČMA) pana Ing. Pavla Kafky, dr. h. c.

S pojmem compliance či s compliance programy se setkáváme především v korporátním prostředí, zejména u nadnárodních společností, které tento koncept přinášejí také do českých společností. V následujících řádcích naleznete odpověď na otázky, co compliance znamená, jak se změnil v čase význam compliance programů a v jakých oblastech se s nimi můžeme setkat.

Způsob, kterým vedoucí zadávají a kontrolují úkoly, motivují a informují své spolupracovníky či mají zájem i o informace a podněty z jejich strany, je označován jako řídící styl. Rozdíly mezi jednotlivými řídícími styly spočívají zejména v tom, zda svá rozhodnutí provádějí převážně sami nebo se při nich opírají i o názory spolupracovníků či zda je prosazují silou nebo spíše snahou své okolí přesvědčit. Článek se zabývá nejčastějšími řídícími styly, jejich projevy, rozdíly, vhodností a efektivitou.

Nejsou-li pracovníci motivováni tak, jak by si jejich organizace či vedoucí představovali, nemusí být chyba jen na jejich straně. Nadřízení, ale i organizace totiž mnohdy nepoužívají své motivační nástroje správně. Důsledkem je nejen oslabení motivace, ale i to, že zaměstnanci nejsou motivováni vhodným směrem, a způsob jejich motivace může tak organizaci dokonce škodit. Článek se zabývá nejčastějšími příčinami nedostatečného působení motivačních nástrojů a tím, jak jejich účinek posílit.

Slovo audit obvykle pojíme spíše s finančním sektorem. V posledních letech však získalo mnohem širší rozměr. Ten spočívá v nezávislé analýze interních procesů a lidských zdrojů za účelem zlepšení chodu organizace pomocí nastavení účinných standardů. Audit v tomto podání je tedy efektivním nástrojem rozvoje, úspory nákladů (časových, finančních, materiálních atd.), zlepšování výkonnosti a kvality služeb dané společnosti. Audit by ovšem neměl být pouhým sdělením faktů – toto je správně, toto špatně – ale zároveň by měl přinášet i odpovědi, jak úzká místa řešit.

Odměňování svých spolupracovníků nemají jejich přímí nadřízení většinou plně pod kontrolou, především v tom smyslu, že je nemohou odměnit hned. To však neznamená, že by k jejich okamžité motivaci neměli jiné nástroje. K těm nejdůležitějším patří způsob zadávání pracovních úkolů a jejich kontroly, včasná a vhodně předávaná zpětná vazba, pochvala a uznání, delegování vyšších pravomocí, ale i vyšší pozornost věnovaná průměrným pracovníkům. Článek se zabývá hlavními nefinančními motivačními nástroji vedoucích.

Diversity Management je v dnešní době neodmyslitelnou součástí strategie řízení lidských zdrojů. Úspěšní jedinci netvoří homogenní skupinu: patří k nim muži i ženy, mladí i staří, lidé různého původu, barvy pleti, náboženství, sexuální orientace. Vytváření různorodých týmů a respektování této osobní i kulturní diversity vede k úspěchu.

V řídící a personální práci hraje podstatnou roli rozhodování, řešení rozhodovacích problémů a jejich správné nastavení.

Společenský řád a pořádek je téměř vždy, především historicky, vytvářen hierarchicky. Praxe personalistiky nám ukazuje, že takový řád a pořádek může mít mnoho tvarů a podob. Ta jedna z mezních je absolutní hierarchizace moci, úřední, absolutistická moc, zcela vedená centrální byrokracií, opačným pólem pak je decentralizovaná a živelná interakce jednotlivců.

Určitá míra pracovního stresu je normální a přirozená: řadu faktorů pracovního prostředí, které stres vyvolávají, nelze mít nikdy zcela pod kontrolou. To, co pod kontrolou mít lze, je však způsob vlastního jednání a uvažování ve vztahu ke stresu, tedy to, jak stresující prostředí vnímáme a jak na ně reagujeme. Článek se zabývá hlavními zásadami umožňujícími omezovat pracovní stres.