vedení zaměstnanců

Názor, o kterém jsme pevně přesvědčeni, a ani v nejmenším o něm nepochybujeme, být správný vždy nemusí. Důvodem jsou určitá myšlenková zkreslení, kterými čas od času trpíme, a často i sebeklamy, vycházející z našich potřeb či emocí. Článek se zabývá nejčastějšími druhy, důvody a důsledky myšlenkových zkratek, zkreslení a sebeklamů i tím, proč mohou občas přerůstat až do podoby nekritických přesvědčení, stávajících se hendikepem v pracovním i osobním životě. Zabývá se i tím, jak se těchto, většinou nevědomých, sklonů či zvyklostí zbavit či jak jejich vzniku předejít.

Hlavní zdroj nedostatků v práci svých spolupracovníků vedoucí většinou vidí v jejich osobních slabinách. Ty se pochopitelně vyskytnout mohou, jejich role však nemusí být rozhodující. Lidé v organizacích totiž většinou jednají podle toho, jak jsou řízeni, a příčinou nedostatků v jejich práci tak mohou být i řídicí chyby. Článek se zabývá nejčastějšími příčinami, proč zaměstnanci z důvodů řídicích chyb či organizačních pochybení nepostupují tak, jak jejich vedoucí či organizace očekávají, a jak těmto nedostatkům předejít.

Řízení a vedení nestojí proti sobě, ale vzájemně se doplňují. Organizace proto vyžadují jak řízení, tak vedení. Řízení jí dává ustálené procesy, struktury a konkrétní cíle, vytváří řád a zajišťuje jeho kontrolu. Vedení vytváří vize a společné hodnoty organizace, podporuje motivaci a důvěru zaměstnanců k jejímu vedení a usnadňuje změny, kterými organizace prochází. Článek se zabývá nástroji řízení a vedení, jejich povahou i vzájemnými vztahy.

Společným znakem některých personálně-řídících chyb jsou „dobré úmysly“ projevené nevhodným způsobem. Sahají od sklonu odkládat nepříjemná, ale potřebná personální rozhodnutí přes tendenci omlouvat či přehlížet nedostatky v práci, které se postupně mohou stát na pracovišti pravidlem, odměňovat vybrané zaměstnance jejich povýšením, přestože pro vedoucí funkci zatím nemají předpoklady, až po zvyk zapojovat zaměstnance do situací, které pro to nejsou vhodné. Článek se zabývá hlavními typy řídících chyb „z dobrých úmyslů“, jejich příčinami, důsledky i tím, jak se jich zbavit.

Týmová organizace může v řadě oblastí zvýšit výkonnost i kvalitu práce, zdokonalit kontrolu i posílit spokojenost spolupracovníků. Dokáže zrychlit komunikaci, posílit nebo usnadnit koordinaci činností i zvýšit iniciativu či odpovědnost zaměstnanců a jejich skupin. Často je i nástrojem podporujícím odborný rozvoj pracovníků. Článek se zabývá výhodami a povahou týmové organizace, jejími přednostmi i nevýhodami.

Řízení lidí není jednoduché. Není proto divu, že se v něm začínající vedoucí občas dopouštějí chyb. Některé z nich souvisejí s podceňováním, opomíjením či nedůsledným prováděním řídících činností, jiné se sklonem jednat způsobem, který brání, aby si nový vedoucí u svých spolupracovníků vydobyl potřebnou autoritu. Odstranění typických začátečnických chyb při řízení spolupracovníků většinou není obtížné. Předpokládá však uvědomit si jejich nejčastější příčiny. Článek se zabývá nejčastějšími chybami nových vedoucích a jejich překonáním.

Řízení výkonu zaměstnanců je základní personálně-řídící proces, jehož cílem je posílit výkon organizace. Jeho podstatou je správné stanovení a jasné vysvětlení individuálních výkonových požadavků, objektivní hodnocení pracovních výsledků i pracovního chování zaměstnanců a podpora pracovní motivace prostřednictvím vhodně nastaveného výkonového odměňování.

Způsob, kterým vedoucí zadávají a kontrolují úkoly, motivují a informují své spolupracovníky či mají zájem i o informace a podněty z jejich strany, je označován jako řídící styl. Rozdíly mezi jednotlivými řídícími styly spočívají zejména v tom, zda svá rozhodnutí provádějí převážně sami nebo se při nich opírají i o názory spolupracovníků či zda je prosazují silou nebo spíše snahou své okolí přesvědčit. Článek se zabývá nejčastějšími řídícími styly, jejich projevy, rozdíly, vhodností a efektivitou.