personální řízení - strana 2

Zatímco klíčové aktivity personálního řízení v organizaci jsou nejen napříč Českou republikou, ale i dalšími zeměmi poměrně stálé, mění se jejich přístup k jednotlivým aktivitám a procesům. Řízení lidských zdrojů je determinováno velikostí podniku, hierarchickým uspořádáním, mezinárodním kontextem, ale také případnými osobními vazbami mezi jednotlivými pracovníky či zainteresovanými osobami. Na jedné straně tak existují rodinné firmy s dlouhou rodinou tradicí, které si zakládají na úloze a významu rodiny, což stvrzují i rodinným jménem v názvu společnosti, na straně druhé jsou firmy, které nemají rodinný charakter a úzkostlivě se snaží přijít na způsob, jak vybalancovat případné rodinné vztahy mezi jednotlivými zaměstnanci či potenciálními spolupracovníky nebo další střety zájmů obdobného charakteru. Příkladem může být kodex společnosti L’OREAL. Jak tedy přistoupit k řízení personálních vztahů v rodinné firmě a je možné tyto přístupy využít i ve firmách nerodinných?

Tvorba personální organizace a její další rozvoj patří k základním úkolům řízení lidských zdrojů, podmiňujícím jejich efektivní využívání. Její ústřední částí je rozhodování o náplni jednotlivých pracovních míst a o tom, jak budou tato místa v organizaci dále seskupena, tedy začleněna do širších jednotek. Článek se zabývá strukturováním pracovních míst, tj. vymezováním jejich účelné pracovní náplně, jejich seskupováním do organizačních jednotek i dynamikou a změnami personální organizace.

Jsou-li dnes manažeři stále častěji označováni jako vůdci a management jako vůdcovství, není to proto, že by schopnosti řídit již nebyly důležité. Důvodem je, že samy o sobě již k úspěchu ve vedoucí funkci nestačí. Vůdce, či vedoucí s vůdcovskými schopnostmi, lidé nejen potřebují, ale většinou i vyžadují, a jejich úloha narůstá především tehdy, jsou-li organizace vystaveny nejistotě či potřebě změn. Článek se zabývá úlohou a osobními předpoklady vůdců i významem vůdcovství v krizových situacích a při prosazování změn.

Strategie podniku v oblasti lidských zdrojů je jednou z dílčích podnikových strategií, jejímž cílem je podpořit celkovou či základní strategii podniku. Ta pochopitelně může být v různých podnicích i dalších organizacích odlišná. Důvodem jsou nejen odlišné trhy, na kterých firmy působí, ale i různé konkurenční výhody, o které se jejich strategie opírá, a různé cíle, které si kladou. Článek se zabývá tvorbou personální strategie podniku jako nástrojem podpory podnikové strategie.

Řízení a vedení nestojí proti sobě, ale vzájemně se doplňují. Organizace proto vyžadují jak řízení, tak vedení. Řízení jí dává ustálené procesy, struktury a konkrétní cíle, vytváří řád a zajišťuje jeho kontrolu. Vedení vytváří vize a společné hodnoty organizace, podporuje motivaci a důvěru zaměstnanců k jejímu vedení a usnadňuje změny, kterými organizace prochází. Článek se zabývá nástroji řízení a vedení, jejich povahou i vzájemnými vztahy.

Schopnost komunikovat je základem úspěšného řízení. Zaměstnanci, kteří nemají jasné a dostatečné informace, se nemohou správně rozhodovat. I zkušení zaměstnanci nemusejí totiž vždy přesně vědět, co se od nich v dané situaci očekává. Nemusí jim ani být jasné, jak nejlépe svou práci zlepšit nebo co je pro spokojenost jejich zákazníků v konkrétním okamžiku nejdůležitější. Jejich výkonnost či výsledky mohou v důsledku toho, a to nikoli jejich vinou, zaostávat za jejich potenciálem. Článek se zabývá hlavními principy a situacemi úspěšné a přesvědčivé komunikace vedoucího.

Řízení výkonu zaměstnanců je základní personálně-řídící proces, jehož cílem je posílit výkon organizace. Jeho podstatou je správné stanovení a jasné vysvětlení individuálních výkonových požadavků, objektivní hodnocení pracovních výsledků i pracovního chování zaměstnanců a podpora pracovní motivace prostřednictvím vhodně nastaveného výkonového odměňování.

Emocionální inteligence patří v řadě profesí k důležitým pracovním předpokladům. Ovlivňuje jak individuální výkonnost, tak i vztahy a spolupráci s ostatními. V případě manažerů podmiňuje i jejich schopnost motivovat a vést. Neméně důležitá je pro dobré vztahy organizace se zákazníky. K emocionální inteligenci existují odlišné vrozené předpoklady, jde ji však rozvíjet. Článek se zabývá podstatou a projevy emocionální inteligence, jejím vlivem na pracovní i řídící výkonnost i tím, jak ji posilovat.

Audit personálních rizik patří dosud k méně častým formám personálního auditu. Jeho cílem je identifikovat a omezit zdroje personálních či manažerských rizik v organizaci, a to změnou personálních, resp. řídících pravidel i zvýšením pozornosti organizace vůči příčinám personálně podmíněných problémů. Východiskem auditu je porozumění obecným i odvětvově specifickým zdrojům personálních rizik, kterým je organizace vystavena. Mnohé příčiny personálních rizik jsou většině organizací společné, včetně rizik spojených s rozhodováním a odměňováním manažerů.

Efektivní, či naopak méně účinné nakládání s časem není jen záležitostí jednotlivců, ale i organizací. I organizace mají své spíše rychlé, nebo naopak pomalé pracovní tempo, podobně jako odlišný sklon zabývat se namísto věcí podstatných spíše malichernostmi. O tom, jak efektivně organizace se svým časem nakládá, rozhodují přitom především její vedoucí. Článek se zabývá nejčastějšími okolnostmi, které organizacím brání v účinném nakládání s časem, i způsoby, jak tyto problémy překonat.

Nejsou-li pracovníci motivováni tak, jak by si jejich organizace či vedoucí představovali, nemusí být chyba jen na jejich straně. Nadřízení, ale i organizace totiž mnohdy nepoužívají své motivační nástroje správně. Důsledkem je nejen oslabení motivace, ale i to, že zaměstnanci nejsou motivováni vhodným směrem, a způsob jejich motivace může tak organizaci dokonce škodit. Článek se zabývá nejčastějšími příčinami nedostatečného působení motivačních nástrojů a tím, jak jejich účinek posílit.

Odměňování svých spolupracovníků nemají jejich přímí nadřízení většinou plně pod kontrolou, především v tom smyslu, že je nemohou odměnit hned. To však neznamená, že by k jejich okamžité motivaci neměli jiné nástroje. K těm nejdůležitějším patří způsob zadávání pracovních úkolů a jejich kontroly, včasná a vhodně předávaná zpětná vazba, pochvala a uznání, delegování vyšších pravomocí, ale i vyšší pozornost věnovaná průměrným pracovníkům. Článek se zabývá hlavními nefinančními motivačními nástroji vedoucích.

Nefunguje-li správně komunikace, je život ve firmě shlukem nedorozumění. Komunikační schopnosti zásadním způsobem ovlivňují také náš úspěch. Ve firemním světě bychom proto měli mít jasně stanovená pravidla řízení komunikačních procesů vycházející ze strategických principů této činnosti.

V řídící a personální práci hraje podstatnou roli rozhodování, řešení rozhodovacích problémů a jejich správné nastavení.

Jednou ze základních otázek spojených s tvorbou či rozvojem personálního controllingu je stanovení jeho ukazatelů. Volit je třeba ukazatele, které mají jasnou vypovídací schopnost, navazují na cíle podniku, konkretizují úkoly a výsledky personálního řízení, případně umožňují porovnání jeho efektivity s podobnými organizacemi. Článek se zabývá hlavními druhy personálních ukazatelů, jejich vypovídacími schopnostmi a tím, které ukazatele do personálního controllingu zahrnout.