Články - strana 2

S termínem „koučování“ se lze v manažerské teorii i podnikové praxi setkat ve dvou významech. Jednak jako s označením řídícího stylu, uplatňovaného v rámci tzv. situačního řízení, jednak jako s nástrojem rozvoje zaměstnanců, pomáhajícím jim nejen v osvojení nových schopností, ale i získání nového pohledu na svou pracovní roli a její úkoly. Článek se zabývá oběma významy termínu koučování a uvádí jejich cíle, metody i předpoklady úspěšného využití. Zároveň mapuje zásady profesionálního přístupu kouče, jemuž musí odpovídat i patřičné vzdělání a znalost praxe podniku.

Doručení písemnosti zaměstnanci, především v případě skončení pracovního poměru, v sobě může skrývat příležitosti k osudové chybě s neblahými následky. Odmítnutí převzetí písemnosti zaměstnancem přitom nemusí být to nejhorší, s čím se může vedoucí pracovník či personalista setkat. Může se mu totiž stát, že ve snaze postupovat správně bude právně poučeným zaměstnancem vmanipulován do situace, která naopak povede k faktickému nedoručení písemnosti.

Řízení lidských zdrojů, lidské zdroje, personalistika. Jedná se o oblast, která byla v porevolučním dění v České republice částečně přehlíženou Popelkou. Řízení lidských zdrojů bylo do jisté míry nedoceněno, protože bylo spojováno spíše se mzdovou účtárnou a běžnou operativou. Čas ovšem postoupil a soudobé dění ve společnosti znovu zvyšuje apel na oblast řízení lidských zdrojů a personalistika se tak dostává do popředí zájmu zaměstnavatelů. V návaznosti na to si řada z nich uvědomuje, že je přesto výkon práce personalistů v očích zaměstnanců jaksi podceňován a dochází tak ke snaze udělat jistý rebranding. Jinými slovy odstoupit od označení řízení lidských zdrojů a najít jiné atraktivní označení, které by bylo v souladu s kulturou organizace. Není tak překvapením, že se v mnohých firmách používá označení jako management lidských zdrojů či people management apod. Ruku v ruce s tím dochází i k vývoji názvů pracovních pozic. Otázkou ale zůstává, zda má smysl lpět na tradičním označení řízení lidských zdrojů, či zda můžeme tento název volně nahradit a zároveň, jak v návaznosti na to měnit či neměnit označení pracovních pozic personalistů.

V poslední době zaměstnavatelé musí stále častěji bojovat s nedostatkem kvalifikovaných pracovníků na trhu práce. Je tak pro ně mnohdy jednodušší a časově méně náročné na novou pozici „použít“ současného zaměstnance a zajistit mu pro to potřebné prohloubení nebo zvýšení jeho současné kvalifikace, a to například formou různých školení nebo studia. Veškeré náklady na tuto novou kvalifikaci uhradí obvykle zaměstnavatel, a tak je zcela přirozené, že si zaměstnavatelé tuto svou investici chtějí ohlídat. Za tímto účelem jsou často uzavírány tzv. kvalifikační dohody, které mají jako hlavní účel zajistit, aby si zaměstnanec zvýšil nebo prohloubil svou kvalifikaci a následně u zaměstnavatele setrval minimálně po sjednanou dobu. V opačném případě mu totiž může hrozit povinnost uhrazení nákladů vynaložených zaměstnavatelem na jeho kvalifikaci.

Soudobé vedení organizací charakterizují dvě velké výzvy. První z nich je potřeba doslova žonglovat s rostoucí řadou paradoxních požadavků. Například dělat takzvaně více s méně; neustále snižovat náklady, ale zároveň i inovovat; myslet globálně, ale jednat lokálně. Druhou výzvou je bezprecedentní tempo nových změn, které zvyšují tlak na schopnost přizpůsobit se. Přičemž všechny velké skvěle fungující organizace, které dokáží nejen ustát, ale také využít výše uvedené výzvy, mají jedno společné, mají leadera. Jak ukazuje výzkum Development Dimensions International (mezinárodní poradenské společnosti) z roku 2020 pouze 47 % kritických rolí (pozic) v organizacích mohou obsadit současní leadeři. Vše tak poukazuje na to, že organizace nemají leadery, které potřebují již nyní nebo které budou potřebovat v brzké budoucnosti.

Míra nezaměstnanosti se v posledních letech drží na úrovni dlouhodobého minima. Vysoká poptávka po zaměstnancích přitom nutí zaměstnavatele stále hledat nové možnosti, jak potenciální zaměstnance oslovit. Mění se však i pohled zaměstnanců – zaměstnání již nevnímají jen jako zdroj obživy, ale jako místo, kde tráví relativně velkou část svého času, a chtějí se v něm cítit dobře; zároveň více dbají i na sladění svého pracovního a soukromého života. Všechny tyto skutečnosti se promítají jak do procesu utváření pracovních podmínek, tak do nabízených zaměstnaneckých benefitů. Vhodně zvolené portfolio zaměstnaneckých benefitů přitom může zvýhodnit zaměstnavatele na trhu práce a napomoci ke spokojenosti zaměstnanců.

Jsou lidé, se kterými si rozumíme téměř na prvý pohled, i ti, se kterými si příliš nerozumíme ani po čase. Například proto, že se nám zdají příliš pomalí nebo naopak zbrklí, nerozhodní, příliš emocionální, přespříliš opatrní, nebo zbytečně impulzívní. Jedním z psychologických nástrojů, které nám mohou pomoci zvýšit schopnost vycházet s druhými, jsou typologie pracovníků. Článek se zabývá hlavními povahovými typologiemi ve vztahu k práci, umožňujícími lepší pochopení povahy osob včetně jejich silných i slabších stránek.

Pokles pracovní motivace, jenž může vyústit až v syndrom vyhoření, postihuje zaměstnance většinou mezi 40 a 50 lety, tedy v době, kdy jejich pracovní schopnosti i výkonnost vrcholí. Ve zvýšené míře postihuje navíc osoby kvalifikované, někdy i zaměstnance zastávající důležitá, výrazně exponovaná místa. Článek se zabývá hlavními příčinami na straně organizace i zaměstnance vedoucími k syndromu vyhoření, i tím, jak tomuto nebezpečí ze strany zaměstnavatele předejít.

Při plánování strategie organizace vyvstává jedno téma, které je pro řadu zaměstnanců, ale i zaměstnavatelů značně citlivé, často se totiž týká jich samotných, respektive jejich budoucí participace. Tímto tématem je samozřejmě nástupnictví, v českém prostředí někdy označované i jako následnictví. Není překvapením, že problematika nástupnictví je v českém podnikatelském prostředí aktivně řešena právě nyní. Nacházíme se více než třicet let po Sametové revoluci, kde se datuje vznik řady firem, a právě pro ně je řešení nástupnictví často již nutností. Ovšem nástupnictví se týká i dalších organizací a institucí. Jak přistoupit k řešení nástupnictví, koho se konkrétně týká, co má společného s nástupnictvím talent management a konečně kdy je moc pozdě a kdy naopak moc brzy na to, nástupnictví v organizaci řešit?

Nastavení spravedlivých a nediskriminačních kritérií hodnocení pracovníků je v řadě oborů hodně náročné, natož jejich uvedení do praxe. Moderní zaměstnavatel chce být férový a transparentně odměňovat, proto je dobré upozornit na některé související problematické otázky. Článkem předkládáme rozbor opakujících se situací, jejichž hodnocení může být relativní, zvláště když v české soudní praxi téměř nenajdeme případy, jimiž by bylo možné se inspirovat.

Obdrželi jste v nedávné době e-mail nebo nepodepsanou datovou zprávu, ve které vám neznámá osoba tvrdí, že je předsedou nově vzniklé odborové organizace, která vám oznamuje svůj vznik a působení u vaší společnosti? Požaduje po vás tato osoba obratem zaslání vašich interních dokumentů? Komunikuje s vámi pouze přes datovou schránku a vy vůbec nevíte, kdo to je a zda jsou členy jím zastupované odborové organizace alespoň 3 vaši zaměstnanci v pracovním poměru? V takovém případě pro vás máme dobrou zprávu.

Spravedlivé odměňování, férová a rovná mzda, plat či odměna za práci. Přesně to je cílový stav, kterého chtějí dosáhnout nejen zaměstnanci, ale i zaměstnavatelé. Ostatně povinnost odměnit zaměstnance spravedlivou odměnou je zaměstnavateli uložena i zákoníkem práce. Při procesu analýzy odměny, respektive spravedlivé odměny, je nutné komparovat mnohé proměnné a především rozlišovat jednotlivé složky odměny za práci. Jinými slovy, je nutné porovnávat nároky práce, složitost odpovědnost a namáhavost práce a následně i výkon a podmínky práce. A právě při tomto procesu porovnávání je klíčové, jak jednotlivé proměnné měřit či porovnat, a to tak, aby výsledek nebyl zavádějící. Jak tedy přistoupit k základní mzdové (platové) diferenciaci, jak pozorovat, čí práce je složitější, odpovědnější a namáhavější, jaké využít postupy a metody? Přesně těmito otázkami se bude zabývat tento článek.

Dne 23. 10. 2019 Evropská unie přijala směrnici, kterou členským státům uložila povinnost zakotvit do svých právních řádů pravidla na ochranu osob, které se rozhodly učinit oznámení o závadném jednání (tzv. oznamovatelů či whistleblowerů). Transpoziční lhůta směrnice byla stanovena do 17. 12. 2021. Byť byla Česká republika v procesu transpozice vůči ostatním členským státům dlouhou dobu napřed, přijmout potřebnou právní úpravu ve stanovené lhůtě nakonec nestihla. Připravovaný návrh zákona na ochranu oznamovatelů totiž nestihl projít Poslaneckou sněmovnou do konce jejího volebního období. Ani nyní, tj. více než 2 měsíce po uplynutí transpoziční lhůty, Česká republika nemá komplexní úpravu na ochranu oznamovatelů. Neznamená to však, že by zaměstnavatelé mohli problematiku whistleblowingu ignorovat zcela.

Po období úspěšných let plných optimismu jsme nyní završili druhý rok plný nejistoty a výzev, tedy rok 2021. Netřeba se zdlouhavě ohlížet a připomínat, jaké všechny výzvy zaměstnavatelům přinesly poslední dva roky. To nejdůležitější je před námi a začátek roku doslova vybízí k tomu využít řízení lidských zdrojů jako strategického partnera k dosažení dlouhodobých cílů organizace. Okřídlené „Hope is not a good strategy“ nabírá na významu. Otevírají se tak klíčové otázky, jako například jak konkrétně přistoupit ke strategickému řízení lidských zdrojů a jaké vlastně očekávat výsledky. Zároveň je nezbytné vyhnout se nejčastějším chybám v tvorbě personálních strategií, které následně brání úspěchu.

Hlavní zdroj nedostatků v práci svých spolupracovníků vedoucí většinou vidí v jejich osobních slabinách. Ty se pochopitelně vyskytnout mohou, jejich role však nemusí být rozhodující. Lidé v organizacích totiž většinou jednají podle toho, jak jsou řízeni, a příčinou nedostatků v jejich práci tak mohou být i řídicí chyby. Článek se zabývá nejčastějšími příčinami, proč zaměstnanci z důvodů řídicích chyb či organizačních pochybení nepostupují tak, jak jejich vedoucí či organizace očekávají, a jak těmto nedostatkům předejít.

Je obhajitelným parametrem pro posouzení práva zaměstnance na stejnou odměnu za stejnou práci nebo za práci stejné hodnoty sociálněekonomický charakter regionu, ve kterém koná pro zaměstnavatele s širší územní působností práci? V dané věci už se vyslovil také Ústavní soud.

Ač se to na první pohled nemusí zdát zřejmé, marketing má s řízením lidských zdrojů mnoho společného. Marketing usiluje o spokojeného zákazníka, který představuje alfu a omegu úspěchu činnosti a budoucnosti organizace. Není tak překvapením, že jsou v marketingu důsledně měřeny dopady marketingových aktivit v podobě CLV – celoživotní hodnota zákazníka apod. Marketingové techniky se postupem času brousí do dokonalosti a dokážou si tak hýčkat spokojeného zákazníka, který se stává loajální jistotou. Zároveň i v rámci teoretického marketingu je známo, že spokojený zaměstnanec obslouží zákazníka lépe než ten nespokojený. Ani marketingu tak řízení lidských zdrojů není cizí a zachází s pojmy jako interní a externí zákazník, přičemž pod pojmem interní zákazník je chápán právě zaměstnanec. Jaké konkrétní techniky tedy mohou pomoci v personalistice k dosažení hlavního cíle, jímž je dostatečné množství kvalitních a loajálních pracovníků, kteří zajistí potřeby organizace?

Vzhledem k současné epidemiologické situaci (zvyšování počtů nakažených) celá řada zaměstnavatelů zvažuje opět zavedení testování zaměstnanců; někteří vlastně testování zaměstnanců ani nikdy nezrušili. V souvislosti s testováním pak bude pravidelně docházet ke zpracování osobních údajů, zejména pokud zaměstnavatel o testovaných nebo případně očkovaných (kteří se zpravidla testovat nemusí) zaměstnancích povede nějakou evidenci. Nabízí se tak otázka, zda je zpracování údajů zaměstnanců o testování nebo očkování v souladu s „GDPR“, tedy s nařízením (EU) 2016/679 (Obecné nařízení o ochraně osobních údajů).

Schopnost rozpoznat, komu věřit, a komu ne, patří k nejdůležitějším sociálním schopnostem. Je důležitá v práci, podnikání i osobním životě. Patří však i ke schopnostem, jejichž rozvoji nebývá, přes jejich význam i složitost, věnována příliš velká pozornost. Článek se věnuje hlavním projevům, pomocí nichž lze rozpoznat (ne)důvěryhodnost protistrany. Pozornost věnuje i osobním znakům, na jejichž základě lze rozpoznat odborníky a odlišit je od těch, kteří se za ně jen vydávají, i nejčastějším signálům, umožňujícím rozpoznat, zda druhá osoba v rozhovoru lže.

Spolu s postupným vývojem nových technologií a umělé inteligence dochází k růstu potenciálu aplikace těch automatizovaných řešení, která mohou ulehčit každodenní práci zaměstnanců napříč celou organizací. Jedním z těchto řešení jsou i chatboti. Chatboti jsou v zásadě softwarové nástroje, které pomáhají simulovat lidskou konverzaci (chatování), ale nejen to, jejich potenciál je mnohem větší. Ač se může zdát, že chatboti jsou novinkou, není tomu tak. Tento software existuje již desítky let, ovšem až nyní je možné plně využít jeho potenciál i pro oblast řízení lidských zdrojů. Jak konkrétně chatboty využít v rámci personální práce a kde jsou jejich limity? Přesně těmito otázkami se bude zabývat následující článek.