Motivace a komunikace - strana 3

Spravedlivé odměňování je v současné společnosti frekventovaně diskutovaným tématem, a to jak zaměstnavateli, zaměstnanci, tak i řadou iniciativ a neziskových organizací. V návaznosti na primární akty Evropské unie, které jsou závazné pro všechny členské země, se problematika diskriminace a spravedlivého odměňování aktivně řeší i v ostatních členských zemích Evropské unie.

Ve snaze vyhnout se nepříjemnému zážitku nebo se nedostat se zaměstnanci do konfliktu se manažeři úkolům spojeným s řízením obtížných zaměstnanců občas vyhýbají. Obtížné jednání zaměstnanců však organizaci škodí a je třeba se s ním vypořádat. Článek se zabývá hlavními projevy obtížného jednání zaměstnanců, způsoby, jak jim předcházet, i tím, jak jim v případě jejich výskytu čelit. Pozornost však věnuje i zvládání obtížného jednání nadřízených.

V cestě vyšší výkonnosti nemusejí vždy stát jen nedostatečné schopnosti či nízká motivace. Méně zřejmou, často však o to důležitější příčinou bývají i nevhodné osobní zvyklosti. Jsou-li pevněji zakořeněné, je jejich změna či odstranění zpravidla dlouhodobější záležitostí. Cestou bývá koučování, které může pomoci tam, kde krátkodobé tréninky většinou selhávají. Bývá však nákladné, a někdy i časově náročné. Pokud jsme však ještě zcela neztratili kritický pohled na sebe sama, můžeme se koučovat i sami. Článek se zabývá důvody, proč se vlastnímu koučování věnovat, cíli, které si v jeho rámci vytyčit, i metodami, o které se toto koučování opírá.

Vedle běžného, liniového řízení hraje v řadě organizací důležitou úlohu i řízení projektové. K jeho předpokladům patří znalost projektové metodiky, která sahá od správného vymezení cíle projektu, stanovení jeho priorit a hlavních fází přes pravidla řízení jeho průběhu a kontroly dosažených výsledků až po zásady týkající se sestavení projektového týmu a sociální dovednosti, nezbytné pro jeho vedení a motivaci. Článek se zabývá hlavními předpoklady a zásadami přípravy a účinného řízení projektů i vedení projektových týmů.

Dne 25. 5. 2018 nabývá účinnosti Nařízení Evropského parlamentu a Rady (EU) 2016/679, o ochraně fyzických osob v souvislosti se zpracováním osobních údajů a o volném pohybu těchto údajů a o zrušení směrnice 95/46/ES (obecné nařízení o ochraně osobních údajů). Veřejnosti je známo z denního tisku i odborných článků pod uváděnou anglickou zkratkou GDPR - General Data Protection Regulation. Od uvedeného data nařízení nahradí valnou část právní úpravy obsažené nyní v zákoně č. 101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů a o změně některých zákonů, ve znění pozdějších předpisů. Tento zákon bude zrušen a nahrazen novým zákonem o zpracování osobních údajů (vládní návrh je v současné době ve schvalovacím procesu), který bude upravovat dále organizaci a činnost Úřadu pro ochranu osobních údajů (ÚOOÚ) jako státního dozorového orgánu a některé záležitosti ochrany osobních údajů, které nejsou zmíněným nařízením konkretizovány nebo je jím umožněno upravit je na vnitrostátní úrovni.

Co myslíme budoucím obdobím? Etapu 2.0 - 4.0 nazývanou jinými slovy jako etapa elektronizace a digitalizace. Ke zvládnutí pracovních procesů charakteristických pro toto období náleží také klíčové poznatky o změně myšlení, chování a jednání personálních pracovníků a HR manažerů. Již dnes jsou téměř denně nezbytnou nutností.

Mzdy a jejich relace bývají v podmínkách tržní ekonomiky chápány jako „tržní“, tedy závislé na vztazích nabídky a poptávky. Platí to však jen na dokonale konkurenčních pracovních trzích, kde mzdy nejsou ovlivňovány žádnými jinými okolnostmi. Na reálných trzích práce se působení tržních a netržních faktorů mezd vzájemně prolíná, a jejich chápání tak mnohdy i vzájemně zaměňuje. Článek se zabývá tržními a netržními faktory utvářejícími mzdové relace včetně těch, které nejsou bezprostředně viditelné. Uvádí i některé mýty týkající se představ o „spravedlivosti“ mezd.

Fluktuace je aktuální a nepřetržitý problém personálního řízení. V různé míře a v různé intenzitě. Přirozeně. Lidé vždy z firem z nejrůznějších důvodů odcházeli a jiní zase přicházeli.

Komunikace uvnitř organizace patří často k zanedbávaným a mnohdy i nepříliš zvládaným řídícím úkolům. Její nedostatky mohou přitom vést nejen k chybám či sníženému výkonu, ale i ke ztrátě motivace, růstu nespokojenosti a odchodu pracovníků. K jejich odhalení může napomoci komunikační audit, představující pravidelný a systematický rozbor vnitřní komunikace v organizaci, a to jak z hlediska obsahu, tak i nástrojů. Článek se zabývá příčinami a důsledky vnitřních komunikačních problémů v organizacích a tím, jak je zjišťovat a odstraňovat.

Zaměstnavatel by chtěl jako "benefit" udělit zaměstnancům, kteří nechodí během pracovní doby kouřit, 3 dny dovolené navíc, jako motivaci dodržovat pracovní dobu, není to diskriminace zaměstnanců, kteří naopak kouřit během pracovní doby chodí?

Stromy nikomu a nikdy nerostou do nebe. Musíme jim umět pomoci. Tak jako je cestou ke zralosti nesoucí ovoce dobrá a vydatná vláha, tak je tomu obdobně, s trochou nadsázky, i v personalistice. Zralost, vytříbenost, vysoká kvalita lidských vztahů vede k výkonnosti, produktivitě a konkurenceschopnosti. Pod tím vším se skrývá společný jmenovatel motivace.

Pracovněprávní spory mohou vyústit v obtížně řešitelný konflikt, který pak obvykle končí u soudu. Pokud se strany konfliktu chtějí vyhnout táhlým soudním sporům a ztrátě času, peněz, vzájemné důvěry a pracovněprávní vztah zachovat, může být vhodným řešením mediace.

Manažerských mýtů, tedy neodůvodněných představ o vhodnosti či účinnosti určitých řídících postupů nebo způsobů jednání vedoucího, se v oběhu udržuje řada. Některé z nich zapustily tak pevné kořeny, že jsou chápány jako téměř samozřejmé. Článek se zabývá čtyřmi častými mýty spojenými s řízením lidí, a to představou, že k povyšování zaměstnanců by mělo docházet na základě jejich odborných schopností, že vedoucí by neměl připustit, že se zmýlil, že k posílení týmové spolupráce mohou přispět tzv. teambuildingy a že nízká míra fluktuace zaměstnanců svědčí o úspěšném personálním řízení.

Máme sjednanou kolektivní smlouvu pro období od 1. 7. 2015 do 31. 12. 2017. V závěrečných ustanoveních je uvedeno: "Pokud nebude změna KS uzavřena nejpozději v den ukončení platnosti, platnost kolektivní smlouvy nebo její části se prodlužuje o 3 měsíce." S nadřízeným jsme v názorové neshodě - jeden názor je, že musí být vytvořena úplně nová kolektivní smlouva (tzn. s časovým vymezením např. od 1. 1. 2018 do 31. 12. 2019), druhý názor je, že stačí ujednání o prodloužení stávající kolektivní smlouvy - že se dodatkem změní časové vymezení (a případně další záležitosti). 

Nedostatky v práci zaměstnanců podmíněné „lidským činitelem“ mohou vzniknout ze dvou základních příčin. První tvoří psychologické bariéry výkonnosti na straně zaměstnanců, spojené s jejich dočasnými osobními problémy, někdy však i omezenými schopnostmi, nevhodnými vlastnostmi či nepříznivými pracovními postoji. Druhou tvoří psychologické hendikepy jejich vedoucích. Článek se zabývá tím, jak psychologické překážky výkonnosti na straně zaměstnanců i nadřízených rozpoznat a jak na ně reagovat.

Odborná i zpravodajská periodika v České republice již zaznamenala, že pracovní síla stárne a organizace musí začít měnit přístup ke svým zaměstnancům ve věkové kategorii 50+. V zahraničí jsou již běžné programy v oblasti řízení lidských zdrojů orientované na tzv. age management na organizační úrovni, v České republice se na toto téma teprve rozbíhá diskuze a zdejší organizace se prozatím ve větší míře age managementem nezabývají, což potvrzují i slova prezidenta České manažerské asociace (dále ČMA) pana Ing. Pavla Kafky, dr. h. c.

Požadavky na etické chování firem a jejich zaměstnanců ze strany zákazníků, obchodních partnerů i širšího společenského prostředí dlouhodobě rostou. Spolu s nimi se zvyšuje i význam etického kodexu organizace jako jednoho z hlavních nástrojů sloužících k prosazení etických norem jednání. Článek se zabývá cíli, obsahem i zásadami tvorby etických kodexů, jejich prosazováním, předpoklady účinnosti i nejčastějšími slabinami.

Naše společnost má stanoveny mzdové tarify/výše mzdy pro jednotlivé pracovní pozice, protože se jedná o pracoviště administrativy, nejsou tyto výše mzdy nikde zveřejněny (např. v kolektivní smlouvě). Výše mzdy je vždy sjednána v pracovní smlouvě. Náš zaměstnanec pracuje na marketingovém úseku, ve kterém pracují 3 vedoucí oddělení a několik projektových manažerů. Tento zaměstnanec byl v roce 2013 povýšen na vedoucího oddělení. Rozhodnutím dřívějšího vedoucího úseku mu ale byla přiřazena mzda, která náleží pro pozici projektového manažera (mzda je nižší než pro vedoucího oddělení), a to z důvodu, že neměl podřízené zaměstnance. Pro úplnost dodávám, že ostatní 2 vedoucí oddělení na úseku měli podřízené, takže jim náleží mzda pro vedoucího oddělení. Tento zaměstnanec se ale o rozdílném odměňování dozvěděl a požadoval změnu ve mzdě (její navýšení), což mu bylo nadřízeným zamítnuto se zdůvodněním, že nemá podřízené. Do této doby se v organizační struktuře nic nezměnilo, ale zaměstnanec nyní podal znovu na zaměstnavatele oficiální žádost o upravení mzdy a doplacení rozdílu. Názor zaměstnavatele (nás) je ten, že tento „vedoucí oddělení“ nemá nárok na dorovnání ani na mzdu vedoucího oddělení, protože nikdy přímo nevedl zaměstnance, takže nemůže mít stejnou mzdu jako ostatní vedoucí oddělení s podřízenými, a to i přesto, že pracovní smlouva uvádí něco jiného. Nyní jsme chtěli zaměstnanci také změnit pracovní smlouvu na pozici „projektový manažer“, ale zaměstnanec o tom nechce ani slyšet. Můžeme vás požádat o názor, jestli zaměstnanec má na dorovnání mezd nárok nebo můžeme trvat na našem stanovisku?

S pojmem compliance či s compliance programy se setkáváme především v korporátním prostředí, zejména u nadnárodních společností, které tento koncept přinášejí také do českých společností. V následujících řádcích naleznete odpověď na otázky, co compliance znamená, jak se změnil v čase význam compliance programů a v jakých oblastech se s nimi můžeme setkat.

Způsob, kterým vedoucí zadávají a kontrolují úkoly, motivují a informují své spolupracovníky či mají zájem i o informace a podněty z jejich strany, je označován jako řídící styl. Rozdíly mezi jednotlivými řídícími styly spočívají zejména v tom, zda svá rozhodnutí provádějí převážně sami nebo se při nich opírají i o názory spolupracovníků či zda je prosazují silou nebo spíše snahou své okolí přesvědčit. Článek se zabývá nejčastějšími řídícími styly, jejich projevy, rozdíly, vhodností a efektivitou.