Řízení výkonu zaměstnanců je základní personálně-řídící proces, jehož cílem je posílit výkon organizace. Jeho podstatou je správné stanovení a jasné vysvětlení individuálních výkonových požadavků, objektivní hodnocení pracovních výsledků i pracovního chování zaměstnanců a podpora pracovní motivace prostřednictvím vhodně nastaveného výkonového odměňování.
K nejčastějším příznakům i důsledkům nedostatečného řízení výkonu pracovníků patří, že zaměstnanci neprovádějí své úkoly tak, jak to odpovídá požadavkům organizace, případně se věnují činnostem, které k jejich hlavním či prioritním cílům přispívají jen omezeně.
Důvodem bývá, že jim jejich úkoly nebyly jasně stanoveny či vysvětleny, že jsou motivováni způsobem, který neodpovídá zájmům firmy (nezvyšuje jejich produktivitu či pracovní nasazení), že jejich práce není dostatečně kontrolována, že jim nebyla správně a včas předána hodnotící zpětná vazba, případně že pro svou práci neměli možnost získat odpovídající schopnosti či dovednosti.
Chyba v tomto případě většinou nespočívá (jen) na straně zaměstnanců samotných. Nejsou-li jejich úkoly nebo výkonové standardy jasně a srozumitelně stanoveny nebo jsou-li dokonce určeny nesprávně, nedostává-li se jim pravidelné zpětné vazby rozebírající jejich pracovní výsledky (a o své nedostatečné výkonnosti tak nevědí), nejsou-li na plnění svých výkonových cílů správně zainteresováni či pokud se jejich nadřízení nepřesvědčili, že svou práci skutečně zvládají, nemusejí ani jinak schopní či plně vytížení zaměstnanci pracovat tak, jak jejich organizace potřebuje.
Cíle a základní nástroje řízení výkonu zaměstnanců
Smyslem řízení výkonu zaměstnanců (Employee Performance Management), jež na tyto nedostatky reaguje, je zvýšit výkon organizace jako celku posílením výkonnosti jednotlivců a pracovních skupin. Řízení výkonu je komplexním nástrojem řízení, který však nijak nezvyšuje personální náklady organizace a nezahrnuje ani žádné principiálně nové manažerské činnosti. Klade však důraz na důsledné provádění personálně-řídících činností. Zahrnuje úkoly, které vedoucí většinou (alespoň teoreticky) znají, které však mnohdy podceňují, na které jim „nezbývá čas“ či které provádějí neprofesionálně nebo jen formálně. Význam správného řízení výkonu je nadčasový, narůstá však v době vystavující podniky rostoucímu tlaku snižování nákladů či náročnější konkurence.
Důležitou úlohu při zavádění a zdokonalování systému řízení výkonu zaměstnanců (tvorbě jeho metodiky) i kontrole jeho využívání hraje profesionalita personálního řízení organizace i jeho autorita v organizaci. Úkolem personálního vedení organizace je upozornit liniový management na význam správného řízení výkonu zaměstnanců, pomoci mu osvojit si jeho metody a jeho význam vysvětlit i zaměstnancům. Tvorba i uplatňování řízení výkonu zaměstnanců se proto opírá o úzkou součinnost liniového managementu s personálním vedením organizace.
K dosažení svých cílů využívá řízení výkonu zaměstnanců tři základní nástroje: stanovení osobních pracovních a výkonových cílů, průběžné a pravidelné hodnocení zaměstnanců (předání zpětné vazby) a uplatňování pravidel výkonové motivace,vážící pohyblivou složku mzdy na dosažené výsledky a pracovní chování zaměstnance.
Stanovení osobních výkonových cílů
Smyslem řízení výkonu je zajistit, aby činnost zaměstnanců a její výsledky přispívaly co nejvíce k cílům, resp. očekávaným výsledkům organizace. Cestou k dosažení tohoto cíle je promítnutí firemních cílů do očekávaných pracovních výsledků jednotlivých útvarů a jejich osob a definování jasných výkonových požadavků a standardů pracovního chování.
Jasné stanovení osobních pracovních a výkonových cílů brání mimo jiné i jednomu z častých nedostatků řízení - zaměňování činností a jejich výsledků.
Konkrétním nástrojem řízení na základě osobních výkonových cílů či ukazatelů (tzv. key performance indicators, krátce KPIis) se může stát dohoda o výkonových cílech zaměstnance, jež stanoví, jakých výsledků má pracovník v nastávajícím období dosáhnout, jak bude jeho výkon měřen, případně jaké způsoby jednání či schopnosti jsou k dosažení požadovaných výsledků potřebné. Označení „dohoda o výkonových cílech“ je odrazem toho, že zaměstnanci mohou na tvorbě svých úkolů nebo pracovních standardů se svým nadřízeným spolupracovat.
K formulaci dohody o osobních, zpravidla ročních výkonových cílech zaměstnanců slouží pravidelné hodnotící rozhovory nebo zvláštní rozhovory se zaměstnanci, určené ke stanovení jejich osobních cílů (tzv. target dialogues). Dalším nástrojem stanovení cílů může být aktualizace osobních cílů vycházející především ze změny vnějších podmínek podniku.
Součástí jasného stanovení osobních cílů zaměstnance je zpravidla i přesvědčení se o tom, že své úkoly správně chápe. Smyslem je nejen zajistit, aby zaměstnanec správně chápal, co od něj organizace očekává, ale i to, proč je jeho práce důležitá, v čem spočívají priority jeho činnosti a podle čeho bude hodnocena.
Cílem jasného a srozumitelného sdělení pracovních úkolů je i bránit nejistotě zaměstnanců, pokud jde o jejich pravomoci či rozsah osobní iniciativy (například samostatného řešení vzniklých problémů), kterou od nich organizace očekává.
Nesprávné zadávání a vysvětlení pracovních úkolů je častým zdrojem problémů, které si manažeři neuvědomují. Zadat úkol totiž neznamená jen říci, co má zaměstnanec udělat. Znamená i přesvědčit se o tom, že požadavky a priority zadaného úkolu správně chápe.
Pracovníkům může být například řečeno, že kvalita či přesnost jejich práce je důležitá. Tato informace však nemusí být sdělena s odpovídajícím důrazem a/nebo může být zamlžena jinými prioritami, například požadavkem na rychlé vykonání práce.
Stejně důležité je i to, zda zaměstnanec chápe význam svých úkolů. Nevysvětlíme-li mu dostatečně, ať již při zadání úkolů, nebo jejich tréninku, jaký význam určitá činnost nebo krok má včetně důsledků, které by jejich opomenutí mohlo přinést, je velmi pravděpodobné, že jeho pozornost vůči tomuto kroku nebude taková, jak bychom si představovali. Podobně platí, že nevysvětlíme-li dostatečně širší souvislosti úkolu, bude zaměstnanec, který při jeho řešení narazí na problém, jen obtížně hledat správné řešení.
Příklad metody stanovení osobních cílů: metodika Balanced Scorecard
Metodickým vodítkem ke stanovení jednotlivých cílů, především u vedoucích zaměstnanců, může být metoda Balanced Scorecard, pocházející od autorů Kaplana a Nortona. Metoda slouží současně jako nástroj umožňující převedení firemní strategie do osobních výkonových cílů manažerů.
Metoda Balanced Scorecard (BSC) vychází z toho, že výkonové cíle podniku (a osobní výkonová kritéria manažerů) nelze či není vhodné založit na jednotlivém finančním ukazateli, ale že by tyto cíle a kritéria měly vycházet z určitého „vyváženého“ souboru cílů a ukazatelů finančních, operativních a rozvojových.
Metoda BSC vyžaduje, aby kritéria manažerského hodnocení byla založena na čtyřech perspektivách či úhlech pohledu, a to zákaznické perspektivě (Jak nás vnímají zákazníci?), interní výkonové perspektivě (Jak zdokonalujeme vnitřní podnikové procesy?),perspektivě inovací a učení (Jak rozvíjíme schopnosti zaměstnanců?) a finanční perspektivě (Jak nás vidí naši vlastníci?).
Předností metody je, že zaměřuje pozornost manažerů na širší spektrum aspektů podnikové výkonnosti a brání krátkozraké orientaci pouze na finanční cíle. Hodnotící kritéria a ukazatele zahrnuté do jednotlivých perspektiv mohou být kvantitativní, ale i kvalitativní.
Příkladem ukazatelů vztahujících se k finanční perspektivě jsou u vrcholového managementu nejčastěji ukazatele hospodářského výsledku či jeho variant. Může jít o tzv. ukazatel EBIT (z anglického Earnings Before Interest and Taxes), odpovídající zisku před zdaněním, od kterého nejsou odečteny výdaje za úroky, ukazatel EBITDA (tj. Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) zahrnující navíc částku odpisů. K dalším typům ukazatelů pro vrcholový management může patřit i obrat, cash-flow, objem prodeje, ziskové rozpětí ve srovnání s konkurencí, návratnost vloženého kapitálu, snížení nákladů, růst podnikových tržeb na nových i stávajících trzích apod.
K ukazatelům zákaznické perspektivy mohou patřit například ukazatele tržního podílu či průzkumy spokojenosti zákazníků, k ukazatelům interní perspektivy provedené inovace, k ukazatelům učení rozvoj klíčových schopností manažerů a jejich podřízených apod.
Pro střední management jsou pro řízení na základě cílů zpravidla používány ukazatele ekonomických výsledků svěřeného úseku, tj. ukazatele dosažení plánovaných tržeb, ziskové marže, nákladů, využití výrobních kapacit, plnění úkolů a termínů apod. Pro obchodníky jsou nejvhodnější ukazatele individuálních výsledků měřené tržbami, pro specialisty a administrativní zaměstnance plnění individuálních kvalitativních cílů, hodnocení osobních kompetencí, zvyšování kvalifikace či produktivity práce, pro dělníky plnění norem, kvality individuálního výkonu, docházky, bezpečnosti a produktivity práce apod.
Hodnocení zaměstnanců a předání zpětné vazby
Druhým základním nástrojem řízení výkonu je průběžné a pravidelné, zpravidla pololetní či roční hodnocení pracovního výkonu a jeho společný rozbor, snažící se spolu se zaměstnancem hledat způsoby, jak posílit jeho výkonnost, odstranit případné nedostatky v jeho práci a lépe využít jeho silných stránek. K jeho důležitým cílům patří i posílení motivace zaměstnanců.
Hodnocení výkonu je v praxi zpravidla založeno na kombinaci hodnocení výsledků práce a pracovního chování. Hodnotící charakteristiky zaměřené na pracovní chování mají tu výhodu, že jsou i nástrojem vedení zaměstnanců. Úkolem manažera je stanovit, jaké pracovní chování je v dané pozici žádoucí, a v rámci svého hodnocení určit, do jaké míry chování zaměstnance těmto požadavkům odpovídá.
Poskytování zpětné vazby o výkonu se manažeři často vyhýbají, zejména tehdy, je-li zaměstnanci třeba sdělit jeho nedostatky. Pro rozvoj zaměstnance a zvýšení jeho výkonu je však tento úkol nezbytný. Ke zvýšení účinnosti negativní zpětné vazby a ke zmírnění její nepříjemnosti by ji však manažer měl poskytovat v konkrétní, věcné a odosobněné podobě a s důrazem na řešení problémů, tak aby ji zaměstnanec mohl využít ke svému zlepšení. Prakticky to znamená soustředit se na pracovní chování a výsledky práce, nikoli na osobní vlastnosti zaměstnance. K posílení účinnosti zpětnovazebního hodnocení přispívá, má-li zaměstnanec možnost se v zájmu objektivity na posouzení svého výkonu sám podílet ve formě sebehodnocení.
Je-li výkon zaměstnance nedostatečný, je třeba, aby se s ním manažer v závěru hodnocení dohodl na konkrétním plánu jeho zvýšení včetně jeho cílů a metod (například podpory ze strany organizace) a stanovil termín, do kterého by ke zlepšení mělo dojít či ve kterém zlepšení výsledků společně zhodnotí.
Řízení výkonu zaměstnanců tak manažery vede k dalšímu často opomíjenému úkolu jejich funkce, a sice pozornosti vůči rozvoji a tréninku jejich zaměstnanců.
Výkonová motivace
Třetí nástroj řízení výkonu spočívá v motivaci zaměstnanců k dosahování výkonových cílů. Dosažení stanovených cílů i kvalitativních výkonových standardů slouží jako podklad k rozhodnutím o přiznání výkonové odměny, případně zvýšení mzdy či povýšení zaměstnance.
Výchozím předpokladem účinnosti výkonového odměňování je jeho důvěryhodnost, závisející na tom, zda zaměstnanci považují stanovené výkonové cíle za realistické, věří, že jich mohou dosáhnout, mají důvěru, že dosáhnou-li cílů, budou skutečně odměněni a považují výkonovou odměnu za dostatečně velkou, aby kompenzovala jejich zvýšené úsilí.
K nejčastějším problémům výkonového odměňování, které jeho účinnost snižují, patří jeho neprůhlednost (nejasnost používaných kritérií odměňování) či neobjektivita.
Výkonové odměňování by mělo být založeno na dodržování základních pravidel:
- Výkonové odměňování je efektivní především tehdy, vztahuje-li se k výsledkům, které jsou pod přímým vlivem zaměstnance. Tak například výkonová odměna udělovaná manažerovi za výkon jeho oddělení má potenciálně větší dopad na jeho výkonnost než odměna, kterou tentýž manažer získává za celkový výkon organizace.
- Výše výkonové odměny by se u většiny míst (s výjimkou vrcholových manažerských pozic) měla pohybovat v rozmezí 10-50 % základního platu, vyšší podíl odměny na celkové finanční kompenzaci by měl být charakteristický jen pro hierarchicky vyšší a obchodní pozice. Pro většinu míst platí, že zvyšování odměny nad jistou úroveň již nevede k dalšímu růstu pracovního výkonu.
- Hierarchické postavení pozice ovlivňuje i četnost vyplácení odměn: u nižších míst by měla být výplata odměn častější, nejlépe měsíční, u specializovaných zaměstnanců a středních manažerů pololetní, u vyšších manažerských pozic roční. U vrcholových pozic se stále častěji vyplácejí odměny v závislosti na dlouhodobějším finančním výkonu organizace, např. na ekonomické přidané hodnotě za tři roky.
- Výkonové odměňování je efektivní především tehdy, je-li výše odměny stanovena předem. Výkon lze odměnit i formou jednorázové (mimořádné) odměny poskytnuté po určité události (za mimořádný pracovní úspěch, jako uznání vysokého pracovního nasazení nebo dobře vykonané práce), jednorázová odměna stanovená po provedení práce nedává však záruku, že podobná práce v budoucnu bude odměněna stejně, a nemá proto stejnou motivační účinnost.
- Důsledné rozlišování výkonných a méně výkonných zaměstnanců.Odměňování by mělo být založeno na hodnocení, které nepodléhá sklonu k průměrnému či shodnému posuzování všech zaměstnanců.
- Zaměstnanci by do přípravy systému měli být zapojeni tak, aby systém získal jejich podporu a důvěru. Systém je třeba zaměstnancům a manažerům i správně komunikovat a vysvětlit, měl by být jednoduchý, tak aby si zaměstnanci mohli svůj očekávaný výdělek snadno spočítat.
Další nástroje řízení výkonu zaměstnanců
Řízení výkonu zaměstnanců vychází především z výše uvedených nástrojů. K jeho dalším důležitým nástrojům však patří
- zajištění pracovních podmínek nezbytných pro dosažení požadovaného výkonu,
- efektivní trénink a rozvoj zaměstnanců,
- správný výběr zaměstnanců a respektování osobních předpokladů výkonu,
- širší spektrum nástrojů pracovní motivace,
- důsledné sledování či kontrolování výkonu.
Tvorba pracovních podmínek
Součástí řízení výkonu je i tvorba prostředí, ve kterém zaměstnanec svou práci vykonává. Fyzické i sociální prostředí pracoviště, podobně jako například dostupné informace, mohou výkon či požadované jednání zaměstnance podporovat, mohou mu však i bránit.
Pracovní podmínky jsou proto i jedním z faktorů ovlivňujících výskyt výkonových nedostatků nebo problémů. Očekávámeli například od zaměstnanců, že budou provádět složitou analytickou činnost vyžadující dlouhodobé soustředění, neměli bychom jim vytvářet prostředí, které přináší trvalá vyrušení, například zavádět tzv. otevřené kancelářské prostory.
Trénink a rozvoj zaměstnanců
Školení zaměstnanců patří k nejdůležitějším nástrojům zvyšování výkonu či kvality činnosti každé organizace. Jeho efektivita však souvisí s dodržováním určitých zásad, které lze rozdělit do dvou základních skupin. Do prvé patří správné stanovení cílů vzděláváníopírající se o analýzu vzdělávacích potřeb organizace, do druhé volba odpovídajících metod vzdělávánía kontrola jejich dodržování.
Určení vzdělávacích potřeb
K nejčastějším příčinám nízké efektivity vzdělávacích akcí patří, že se vzdělávání neváže na současné nebo budoucí potřeby organizace. Prvým předpokladem efektivity rozvojových nebo vzdělávacích programů je proto správné a jasné, tj. konkrétní, stanovení jejich cílů.
Cíle úspěšných vzdělávacích programů vycházejí ze dvou hlavních zdrojů, a to z rozboru a identifikace současných nedostatků ve schopnostech zaměstnanců a z očekávaných, resp. budoucích potřeb organizace, tj. z identifikace nových znalostí a schopností, kterými by její pracovníci měli v budoucnu disponovat.
První informační zdroj se opírá o průběžná či pravidelná hodnocení práce, resp. výkonu zaměstnanců. Jde především o hodnocení ze strany jejich nadřízených, může se však jednat i o hodnocení ze strany spolupracovníků či podřízených (tzv. 360stupňové hodnocení), případně o hodnocení dalších (vnějších) osob, je-li toto hodnocení možné.
Informace o výkonových nedostatcích či rozvojových potřebách mohou přinést i specializované brainstormingy (skupinová setkání kladoucí si za cíl otevřeně diskutovat o potřebách vzdělávání), development centra (modelové situace a zadání, při kterých pracovníci řeší zadané úkoly), dotazníkové průzkumy mezi vedoucími, případně zaměstnanci apod.
Druhým informačním zdrojem pro stanovení rozvojových potřeb jsou budoucí kvalifikační požadavky organizace či jednotlivých kategorií zaměstnanců. Jde o nové požadavky na schopnosti vyvolané plánovanými nebo očekávanými pracovními, technickými, legislativními, organizačními či dalšími změnami, změnami ve vztazích s vnějším prostředím organizace, zákazníky apod., umožňující organizaci uchovat si nebo zvýšit své postavení a roli.
Výsledkem analýzy vzdělávacích potřeb by měly být (trvale inovované) vzdělávací plány zahrnující dlouhodobější školicí požadavky jednotlivých pracovních místa individuální rozvojové plány jednotlivých zaměstnanců.
Jasné stanovení vzdělávacích cílů
I správně identifikované vzdělávací potřeby organizace nemusejí pro efektivitu vzdělávání postačovat. Stejně důležité je, aby vzdělávací potřeby byly převedeny do jasných a konkrétních cílů jednotlivých vzdělávacích akcí. Nebyl-li totiž cíl vzdělávání jasně stanoven, nelze výsledky vzdělávání hodnotit, tj. posoudit, zda jeho očekávaných výsledků bylo skutečně dosaženo. Nelze tak stanovit, zda a v jakém rozsahu splnilo svůj účel.
Cíle vzdělávacích akcí by proto měly být formulovány i s maximální určitostí a ověřitelností. Nejlépe tak, aby zahrnovaly konkrétní nové znalosti a schopnosti, tj. předpoklady k samostatnému vykonávání určité činnosti, ke změně způsobu provádění určité práce apod.), které by vzdělávání mělo vytvořit. V případě rozsáhlejších nebo náročnějších vzdělávacích akcí by se jejich cílem mělo stát i zvýšení měřitelných výkonových ukazatelů zaměstnanců nebo jejich skupin, případně objektivně zjistitelných ukazatelů celé organizace. V posledním případě se může jednat i o posouzení finanční návratnosti nákladů (alespoň orientačně), které byly na vzdělávání vynaloženy.
Význam konkrétních cílů vzdělávání spočívá i v tom, že umožňují správně stanovit okruh osob, které by se vzdělávání měly účastnit. Jasné cíle vzdělávání zvyšují i odpovědnost a motivaci účastníkůk jejich dosažení: umožňují totiž jeho výsledky (ať již v průběhu vzdělávání nebo na jeho konci) jasně a objektivně posoudit. Na základě skutečně dosažených výsledků vzdělávání mohou být přitom hodnoceni nejen jeho účastníci, ale i ti, kteří toto vzdělávaní připravili nebo organizovali.
Stanovení jasných cílů vzdělávání brání i občasným „krátkým spojením“, jež mohou nastat při formulaci požadavků na jeho obsah. Rozvoj či vzdělávání zaměstnanců není všelékem na výkonové problémy či další nedostatky organizace. Tyto problémy mohou být vyvolány i nedostatky v jejich řízení, motivaci či organizaci práce. Je-li tomu tak, vzdělávání postrádá svůj hlavní význam a jeho účinnost bude v nejlepším případě omezená. Prostředky na něj vynaložené by mohly být efektivněji použity jinde.
Volba vzdělávacích metod
Účinnost většiny školení se opírá o dva důležité předpoklady. Prvým je požadavek, aby témata a problémy, kterými se školení zabývá, měly co nejblíže skutečné povaze pracovních úkolů, které účastníci školení řeší nebo na které se připravují. Druhým předpokladem týkajícím se vzdělávacích metod je možnost, aby si účastníci nové postupy mohli již v rámci vzdělávání aktivně, „na vlastní kůži“ vyzkoušet.
Prvý požadavek vychází ze skutečnosti, že nejúspěšnější školení jsou zpravidla ta, která vzdělávání spojují s individuálním poradenstvím, tj. která pomáhají zaměstnancům odstranit konkrétní osobní překážky, které jim brání ve zvýšení jejich výkonu.
Druhý se opírá o fakt, že učení probíhá nejefektivněji na základě vlastních zkušeností, někdy i zkušeností získávaných cestou pokusu a omylu. Efektivní školení jsou proto především ta, která vyvolávají vyšší zapojení a aktivitu účastníků.
Osobní předpoklady a limity výkonu
Zdroj výkonových problémů může být pochopitelně i v osobě,resp. osobnostních rysech a limitech zaměstnance. Může jít i o skutečnost, že někteří pracovníci dostávají úkoly, které jsou nad jejich schopnosti nebo další osobní předpoklady.
I když řešením může být trénink, všechny předpoklady trénovat nelze: některé z nich, ať již schopnosti, osobní vlastnosti či zvyky může být v dospělém věku již obtížné získat. Již zakladatel moderního managementu, Frederick Taylor, si všiml, že rozdíly v přirozeném nadání či vrozených předpokladech jednotlivých osob pro výkon určitých činností jsou větší než rozdíly ve výkonnosti, kterých lze dosáhnout tréninkem.
Jsou-li úkoly zaměstnance nad jeho schopnosti a nelze-li očekávat, že bude schopen se požadovaným činnostem naučit (a náročné pracovní požadavky jeho místa nelze modifikovat), nepomohou domluvy, hrozby ani školení. Jediným řešením je nahrazení daného pracovníka jiným. Úkolem manažera je zamyslet se nad tím, zda tomu tak skutečně je, a v případě potřeby najít odpovídající řešení.
Řízení výkonu tak přispívá nejen ke zlepšení výkonnosti firem, ale i k omezení rizika nesprávného jednání zaměstnanců, například provedení nesprávného úkonu, předání nesprávné informace, porušení předepsaných postupů, opomenutí provést určitý krok nebo činnost, sdělit včas určitou informaci apod.
Širší nástroje pracovní motivace
Motivačně působící odměnou, okamžitou i dlouhodobější, nemusí vždy být jen peníze. Může jít i o možnost pracovat na zajímavých úkolech nebo provádět činnost, která zaměstnance baví. „Odměnu“ je proto třeba chápat jako cokoli, co je pro zaměstnance příjemné. Jejím opakem je sankce, tj. cokoli, co je pro zaměstnance v práci nepříjemné.
Příčinou výkonových problémů podniku nemusí být navíc jen nedostatečná schopnost své zaměstnance odměnit. Časté jsou i situace, kdy odměna či sankce, kterých se zaměstnancům za jejich výkon nebo jednání dostává, není v souladu se zájmy organizace. Zaměstnanci mohou být například odměňováni za činnosti, které jsou se zájmy podniku v rozporu, nebo naopak trestáni za to, co jeho zájmům odpovídá.
Motivační problém vzniká i tehdy, jestliže podniky či jejich manažeři nechápou, že to, co někteří berou jako odměnu, mohou jiní vnímat spíše jako trest. Vnímání důsledků, které práce přináší, je totiž občas subjektivní, a proto ne zcela jednoznačné.
Důsledné sledování či kontrolování výkonu
Pokud zaměstnance na nedostatky v jeho práci nikdo včas neupozorní, bude ve způsobu své práce velmi pravděpodobně pokračovat. Je-li například jedinou zpětnou vazbou, kterou zaměstnanec získává, mlhavé roční hodnocení spojené s řadou obecných formulací (a doprovázené velmi skromnou peněžní odměnou), nelze očekávat, že se jeho chování změní.
Něco podobného však platí i pro způsob sledování či kontrolování výkonu. Sledujeme-li jen určité aspekty či ukazatele výkonu (ať již zaměstnance nebo organizačního útvaru) a jiným věnujeme jen okrajovou pozornost, dáváme zaměstnancům jasnou informaci, co považujeme za důležité a co nikoli. Nekontrolujeme-li určité činnosti nebo výsledky vůbec, dojdou zaměstnanci velmi pravděpodobně k závěru, že nám na nich nezáleží a že se jimi zabývat nemusí.
Úloha personálního řízení při řízení výkonu zaměstnanců
Zavádění a zdokonalování systému řízení výkonu zaměstnanců je vždy věcí vrcholového řízení organizace. Důležitou koncepční, metodickou a poradní funkci při jeho prosazování však sehrává především personální management. Jeho úkolem by mělo být pomoci jednotlivým manažerům při stanovování výkonových cílů jejich zaměstnanců, vytvoření metodiky a trénink manažerů pro vedení osobních hodnotících rozhovorů s podřízenými i spolupráce na konstrukci a zavádění systému výkonového odměňování.
Neméně důležitá je i průběžná kontrolní funkce personálního řízení. Tak například každý systém výkonového odměňování vyžaduje periodické kontroly, jejichž cílem je ověřit, že systém nadále odpovídá cílům organizace (zda náklady na tento systém odpovídají zvýšení produktivity nebo snížení nákladů) i potřebám motivace zaměstnanců, mimo jiné zda systém individuálního výkonového odměňování má u zaměstnanců podporu a zda odměna, kterou jim poskytuje, je adekvátní jejich úsilí apod.