Age management v organizacích

Nedostatek pracovníků jako důsledek populačního vývoje se však stejně jako zahraničí týká právě i České republiky. Podle Českého statistického úřadu bude v České republice kolem roku 2040 každý druhý pracovník (47 %) spadat do věkové kategorie 50+. Organizace se proto musí začít učit efektivně využívat potenciál pracovníků ve všech věkových kategoriích, například prosazováním age managementu. Následující článek syntézuje autorka z aktuálních vědeckých článků, monografií a probíhající akademické diskuse.

Manažeři a specialisté na řízení lidských zdrojů uvádí, že zatímco věk 20-30 je věkem kvalifikace, 31-40 je věkem akcí a úspěchů, pak věk 50+ má hlavní výhodu v sociálním kapitálu a zkušenostech, které je možné zapojit do mentoringu a dalšího předávání (HR Forum, 2016). Nikdy v minulosti se však v pracovním procesu dle prezidenta ČMA nesetkávaly generace s tak rozdílnou hierarchií hodnot a životní zkušeností, jako je tomu nyní. Bohužel limitujícím faktorem těchto organizací je nastavená organizační kultura, která ovlivňuje cesty, jak se potenciál pracovníků ve věkové kategorii 50+ v dané organizaci využije. Psychologové uvádí, že v týmech, v nichž převažují mladí, se daří a bude dařit předsudkům. Jakmile však získají mladí lidé osobní zkušenosti z práce se starším člověkem, tyto předsudky mizí a starší člověk si dobude přirozený respekt. Lze předpokládat, že tento vztah bude platit i opačným směrem.

HR Forum (2016) dodává, že při zaměstnání člověka ve věku nad padesát let při poskytnutí dostatku respektu a prostoru pro jeho práci lze také očekávat jeho vyšší loajalitu, zodpovědnost a stabilitu ve srovnání s mladým, teprve se hledajícím, i když dynamickým zaměstnancem. Je nutné si uvědomit, že loajální znalostní pracovníci budou ochotni sdílet své znalosti a zkušenosti s mladšími v době jejich odchodu do důchodu a zabezpečí tak kontinuitu znalostí v organizaci.

Nepříznivá demografická situace již začala a organizacím hrozí nedostatek pracovníků s požadovanými znalostmi a zkušenostmi. Hledání jiných alternativ, jak získat potřebné zdroje, či očekávání, že v dynamickém globálním konkurenčním prostředí organizací bude primárně v této oblasti aktivní stát, může pro organizaci znamenat přinejmenším pokles výkonu. Jednou z možností, jak v současné době mohou organizace zvýšit svoji konkurenceschopnost, je právě zařazení do podnikání řízení zohledňující věk (age management) jako novou a moderní strategii řízení, ve které jsou zahrnuty nejen ekonomické zájmy organizací, ale jsou brány v potaz i pohledy demografické a sociální.

Age management pracuje s pojmy jako stereotypy a ageismus, jejichž praktická existence podporuje vliv age managementu na všech úrovních - společenské, organizační i individuální.

Stereotypy vedoucí k ageismu

Procesy systematického stereotypizování a následného aktu diskriminace či diferenciace lidí na základě jejich biologicky podmíněných vlastností (rasa, pohlaví, věk) bez ohledu na schopnosti jedince se z pohledu sociologického projevuje upíráním šancí na uplatnění v různých sférách včetně zaměstnávání. Diskriminace rasy a pohlaví je manifestována širokým spektrem projevů především na úrovni jedinců a díky právním podmínkám v demokratických státech je na této i institucionální úrovni efektivně potlačena. Chronologický věk, resp. věková skupina však vlivem své proměnlivosti v čase vyvolává různou diferenciaci na úrovni individuální i institucionální, což je manifestováno především přisuzováním kvalitativní nerovnosti jednotlivých fází životního cyklu člověka a následného stereotypizování a diskriminací.

Věkové stereotypy jsou představy o vlastnostech určité věkové skupiny mnohdy neodpovídající realitě. Zakládají se pouze na chronologickém věku člověka a řídí očekávání subjektů (konkrétních lidí či skupin) vůči chování druhých osob z konkrétní věkové skupiny. Skrze stereotypy pak lze spatřovat v chování příslušníků věkové skupiny mnohem více stejného, než jak tomu ve skutečnosti je. Stereotypy tak vznikají z přirozené potřeby člověka přiřazovat určitým věcem a jevům konkrétní charakteristiky, které pomáhají třídit a zpracovávat informace a relativně rychle se orientovat. Je důležité zdůraznit, že pouze na základě chronologického věku člověka je velmi obtížné přiřazovat jedincům osobnostní vlastnosti, schopnosti a další osobní charakteristiky, což potvrzují i některé výzkumy.¹⁾

Dle podobně zaměřených výzkumů existují v současnosti velké odlišnosti mezi postoji vůči věkovým skupinám v různých odvětvích činnosti organizací a geografických částech České republiky či Evropy. Vyšší chronologický věk je vnímán jako pozitivně diferenciační charakteristika jedince např. ve vzdělávání a zdravotnictví, neboť u jedinců s vyšším věkem lze pozorovat vyšší frekvenci výskytu nositelů znalostí, které jsou v těchto specifických oblastech sektoru klíčové. Oproti tomu vyšší věk přináší rizika selhání například při práci v záchranných či bezpečnostních sborech, kde je potřeba síla a fyzická zdatnost, které s vyšším věkem ubývají.

Z anglického jazyka převzatý pojem ageismus byl poprvé použit v 60. letech 20. století v USA. Ageismus je chápán ve smyslu diskriminace na základě věku vyvolané předsudečnými postoji, diskriminatorními praktikami a institucionálními politikami, přičemž pokrývá všechny věkové skupiny.

Ageismus však nemusí vždy znamenat společensky negativní proces, jelikož se lze v praxi setkat i s pozitivním ageismem, kdy se vytváří různorodé věkové týmy. Věkové diskriminace občas není jednoduché si všimnout, neboť se může skrývat i v každodenním myšlení a jednání, a lidé, kteří se jí dopouštějí, si ji nemusejí ani uvědomovat. Diskriminace se totiž netýká jen jedince, ale může být přítomna i ve společnosti jako celku, ale i například v zákonech, organizační kultuře, kultuře obecně, řeči anebo v umění. Tam, kde nedochází k významným a smysluplným mezivěkovým interakcím, existuje velké riziko vzniku ageismu jak na úrovni organizace, tak na společenské úrovni. Oproti tomu v prostředí, kde příslušníci různých věkových skupin vzájemně spolupracují, jsou věkové stereotypy a předsudky relativně dobře redukovány.

Lze shrnout, že ageismus zahrnuje širokou škálu procesů a akcí na rovině individuální, skupin či organizací a z toho důvodu neexistuje do dnešního dne konsenzuální definice, která by pokrývala celou šíři tohoto dynamického jevu, a přitom pomohla stanovit zároveň jeho praktické hranice.

Age management v organizacích

Aktuálnost a zároveň důležitost jevu ageismu na individuální i organizační úrovni nabývá na síle pod vlivem globálního demografického trendu vývoje věku obyvatelstva směrem k nárůstu počtu osob v důchodovém věku. Protože trh práce je věkově diferencován a věkem je určena celková doba přítomnosti jedince na pracovním trhu, je tím určena i pozice osob různých věkových skupin na trhu práce. Efektivní využití potenciálu všech pracovníků na trhu práce by tak mělo být klíčovou strategií řízení lidských zdrojů organizací, a je nutné přijmout odpovídající opatření.

Jedním z opatření může být zohlednění věku občanů na společenské úrovni a zohlednění věku zaměstnanců v procesu řízení organizace na organizační úrovni. Vědecké články, aktuální monografie i probíhající akademické diskuse dokládají, že tuto oblast zájmu pokrývá oblast pojmenovaná age management.

Age management se ve svém celém rozsahu zaměřuje na všechny věkové skupiny (včetně dětí, studentů, absolventů, zaměstnanců v produktivním věku apod.), na organizační úrovni je pak nejvíce pozornosti věnováno lidem ve věku 50 a více let. Tato věková skupina zaměstnanců představuje výhledově skupinu znalostních pracovníků, jež je v terciárním sektoru díky svým kompetencím důležitou skupinou pro dosahování cílů organizace a je ohrožena apriorním vyřazováním z různých aktivit a z činností, které vyžadují zvýšenou odpovědnost, pozornost, nebo je vyřazována z vedoucích a nadřízených pozic pod dojmem, že tito pracovníci nebudou schopni kvalifikovaně rozhodovat a adekvátně jednat. Aplikace age managementu v organizacích představuje specializovaný přístup k jejich řízení, ve kterém jsou zohledněny aktuální demografické podmínky za účelem splnění cílů organizací v oblasti řízení lidských zdrojů. Age management je aktuální téma pro využití znalostí předmětných pracovníků, zabezpečení kontinuity jejich znalostí, pro dosažení konkurenční výhody organizací a nástrojem, jak výskyt různé věkové kategorie zaměstnanců na pracovišti podpořit a detekovat a snižovat negativní projevy ageismu. Age management je potenciálně další z možností využití lidského potenciálu pro udržení a zvýšení výkonnosti organizace s ohledem na budoucí demografické trendy.

Důležitost age managementu ve věkové kategorii zaměstnanců 50+

Demografický vývoj naznačuje, že díky stárnutí světové populace dochází ke stárnutí pracovní síly a zvyšování rizika jejího nedostatku. Tím roste míra demografické závislosti, kdy roste počet osob ve starších věkových skupinách, ale na druhou stranu se prodlužuje průměrná délka života. V oblasti lidských zdrojů, které jsou hlavním zdrojem dosažení konkurenceschopnosti, se důsledek demografického vývoje projevuje nárůstem průměrného věku zaměstnanců v organizacích a zvyšováním podílu zaměstnanců 50+ či zaměstnanců, kteří jsou zaměstnáni i v důchodovém věku, či se na odchod do důchodu připravují. To však s sebou nese nemalé problémy na organizační úrovni. Lze hovořit o problému vysoké nezaměstnanosti starších pracovníků či nižší možnosti získání zaměstnání ve věku 50+ při současně nastaveném trhu práce, což je jedním ze současných témat diskutovaných na úrovni Ministerstva práce a sociálních věcí České republiky.

V souvislosti s přechodem ke znalostní společnosti představují lidské zdroje bez ohledu na věk klíčový faktor úspěchu. Lidské zdroje, jejich tvůrčí myšlenky, znalosti a zkušenosti a z nich vyplývající inovace jsou organizacemi nejvíce ceněné. O všechny zaměstnance bez ohledu na věk se však musí organizace a pověřený management starat a v rámci svého řízení zohledňovat současný charakter trhu práce v České republice, který je ovlivněn následujícími změnami:

• nárůstem zaměstnanosti v terciárním sektoru a nárůstem počtu zaměstnanců 50+ v terciárním sektoru,
• počtem pracovních míst založených na znalostech,
• tlakem na liberalizaci a deregulaci trhů práce,
• růstem strategického významu lidského kapitálu pro organizace,
• častým výskytem ageismu v rámci organizací,
• riziko, nejistota a změny se stávají pravidlem formujícím nové konkurenční prostředí pracovních trhů (v souvislosti s jejich integrací a globalizací),
• flexibilita pracovních trhů souvisí s nestabilitou a novými formami komunikace a informačních technologií,
• tvořivost, učení se a adaptace a dále schopnost transformace vědomostí do technických a technologických inovací představuje konkurenční výhodu všech věkových kategorií včetně zaměstnanců 50+.

Podle posledních průzkumů jsou nabyté zkušenosti a uvážlivost v rozhodování oceňovány vedením organizací jako hlavní přednosti zaměstnanců starších 50 let primárně v západní Evropě, USA a Japonsku.²⁾ V České republice a na Slovensku je zaměstnávání pracovníků nad 50 let věku pro organizace doposud neatraktivní. Přestože počet nezaměstnaných osob ve věku 50+ v České republice není prozatím alarmující, na základě doposud realizovaných výzkumů, jichž se autorka účastnila, a dosavadní praxe byla potvrzena stále převládající neochota zaměstnavatelů zaměstnávat pracovníky ve věkové kategorii 50+.

Dle tiskové zprávy společnosti Gender Studies z 31. 7. 2012 má pouze 13 % zaměstnavatelů v České republice nastaveny alespoň částečné plány ohledně udržení starších zaměstnanců a zaměstnankyň a 89 % zaměstnavatelů nemá žádnou strategii náboru lidí 50+.³⁾ Problematice implementace age managementu je však třeba v dlouhodobém horizontu věnovat velkou míru pozornosti. Je proto nutné řešit danou problematiku integrovaně s provozem a stanovenou strategií organizace. Prostřednictvím osvěty je nutno vytvářet lepší podmínky pro zaměstnanost starší populace, protože bez její participace na hospodářském životě státu není možný další ekonomický růst, a tedy ani prosperita organizací v České republice.

Shodné problémy stárnutí populace a pracovní síly jako v České republice jsou pozorovány např. i ve Velké Británii či Evropě jako celku. Na jednu stranu klesá v Evropě porodnost a prodlužuje se průměrná délka života (například díky lepší zdravotní péči a životnímu stylu), na druhou stranu odchody do důchodu zkušených zaměstnanců a nedostatek zkušené pracovní síly vyvolává a stále více bude vyvolávat ekonomické a sociální problémy, které je už nyní třeba v organizacích chápat a řešit (nástroj aktivní politiky zaměstnanosti). Nejenom z toho důvodu je nutné spatřovat důležitost v nastavení age managementu jako součásti strategie řízení lidských zdrojů v organizaci. Zároveň je nutné klást důraz na zabezpečování kontinuity znalostí mezi zaměstnanci 50+ a jejich kolegy tak, aby byla uchovávána znalostní báze v organizaci i přes případné snižování produktivity práce jednotlivců či jejich odchod do důchodu. Budoucnost je v zaměstnávání lidí s klíčovými znalostmi i v důchodovém věku formou dohod o provedení práce.

Organizacím působícím v České republice lze proto doporučit, aby ve své personální politice v dlouhodobém horizontu zohledňovaly specifické potřeby jednotlivých skupin zaměstnanců a soustředily svou pozornost na praktickou aplikaci flexibilních způsobů organizace pracovní doby nejenom zaměstnanců 50+, aby tak plně využívaly pracovní sílu té části obyvatel, která není schopna se z objektivních důvodů (studium, péče o malé děti či zdravotní komplikace) plně zapojit do pracovního procesu. Taková personální politika bude nabývat stále většího významu, a to díky potřebě dlouhodobého zaměstnávání pracovníků 50+ a jejich setrvání v zaměstnání.

Age management v organizacích v České republice

Age management je prostředkem prevence vzniku problému ve všech organizacích bez ohledu na velikost. Organizace se v současnosti potýkají s problémy náboru a udržení si kvalifikovaných zaměstnanců, proto jsou strategie vzdělávání všech věkových kategorií zaměstnanců, jejich neustálého rozvoje kompetencí a podpory mezigeneračního transferu znalostí klíčové. V tradičních oborech pro Českou republiku, jako je zemědělství a průmysl, jsou výsledky organizací přímo závislé na schopnostech vedení a samotných zaměstnanců udržet si zaměstnance 50+. Na základě dosažených výsledků výzkumů lze upozornit na důležité souvislosti s prováděním age managementu.

• Znaky, kterými jsou sektor ekonomiky, velikost organizace a většinový vlastnický podíl, statisticky významně přispívají k tomu, zda se organizace zabývá či nezabývá age managementem. Byla zjištěna statistická závislost mezi prováděním age managementu a sektoru ekonomiky, počtu zaměstnanců ve věku 50+ a velikostí organizace.
• Způsoby provádění age managementu (zda intuitivně či systematicky) závisí na velikosti organizace. Úroveň informovanosti organizací o problematice age managementu závisí na velikosti organizace.
• Byla prokázána závislost mezi prováděním age managementu a dosažením konkurenční výhody organizace. Budování značky zaměstnavatele a získání konkurenční výhody závisí na sektoru ekonomiky, ve kterém organizace působí. Největší přínosy jsou v rámci terciárního sektoru (např. ICT).
• Bylo prokázáno, že age management podporuje udržení klíčových zaměstnanců v organizaci, zvyšuje motivaci současných zaměstnanců a pozitivně ovlivňuje budování značky zaměstnavatele primárně v náboru talentovaných pracovníků.

Je nutné dodat, že efektivní age management na organizační úrovni předpokládá v mnoha případech v rámci organizací změnu přístupu, a to jak na straně vedení organizace (zaměření se na zaměstnance 50+), tak i na straně zaměstnanců (důraz na zvyšování kompetencí v každém věku). Důležitým předpokladem úspěchu rozvoje kompetencí zaměstnanců 50+ je eliminace stigmatizace starších pracovníků (negativní ageismus). Okolí organizace hraje důležitou roli při zavádění povědomí či změny vnímání kategorie zaměstnanců 50+. V organizacích je vhodné využívat nástroje (např. Hoganovy testy, WAI, lékařské prohlídky atd.) pro kontrolu zdraví, psychické pohody a následnou úpravu pracovních podmínek. Opatření age managementu na organizační úrovni by neměly být manažery organizací vnímány za izolovanou problematiku či pouhou součást sociální politiky organizace, ale jako způsob vytváření přidané hodnoty pro organizaci.

V rámci organizací v České republice je nutné v současné době eliminovat ageismus nástroji age managementu na organizační úrovni; průběžně analyzovat organizační kulturu a přizpůsobovat ji současným požadavkům organizace; provádět hodnocení pracovního výkonu všech věkových kategorií zaměstnanců, nastavit jejich rozvoj a stanovit metody jejich rozvoje a v neposlední řadě průběžně analyzovat mezigenerační vztahy a eliminovat konflikty na pracovišti.

Age management prioritou řízení

Age management je prioritou operativního, taktického i strategického řízení. Pro budoucí fungování organizací je nutné věnovat se stále více otázkám v oblasti řízení lidských zdrojů, začlenit moderní trendy do strategií organizace, zaměřit se na podporu organizační kultury a tím ovlivnit budoucí zisky či příjmy organizace a napomáhat k novým růstovým či inovačním příležitostem.

Vedení organizací v případě, že má zájem o nastavení efektivní strategie lidských zdrojů v dané organizaci, musí maximálně eliminovat negativní ageismus a efektivně nastavit age management v organizaci, například pomocí analytického a konceptuálního modelu.⁴⁾ Age management lze pokládat za jeden z moderních a důležitých trendů, kterým se organizace mají jednoznačně věnovat.