Své hlavní zásady a přístupy k řízení lidských zdrojů zavádějí mezinárodní firmy zpravidla i ve svých zahraničních pobočkách či dceřiných společnostech. S jejich personálně-řídicími nástroji a metodami se tak postupně setkává i rostoucí řada českých pracovníků a manažerů. Článek se zabývá hlavními zásadami a postupy mezinárodních firem v oblasti hodnocení a odměňování zaměstnanců včetně jejich trendů. Pozornost přitom věnuje i terminologii, která je v těchto oblastech mezinárodními firmami využívána.
Vedle hodnocení zaměstnanců prováděného jejich nadřízenými patří k nejčastějším hodnoticím nástrojům v mezinárodních firmách jejich vlastní hodnocení. Obě zpravidla probíhají pravidelně a souběžně, nejčastěji jednou za půl roku nebo za rok.
K dalším, méně pravidelným formám hodnocení, patří vzájemné hodnocení osob, používané především u týmů pracujících na společných úkolech, hodnocení nadřízených „zdola“, tedy jejich podřízenými, hodnocení zaměstnanců prováděné jejich mentory v rámci adaptační doby, trvající nejčastěji jeden až dva roky (a provázené občas i hodnocením mentorů ze strany jimi mentorovaných zaměstnanců), či hodnocení zaměstnanců a manažerů ze strany zákazníků.
Pravidelné hodnocení zaměstnanců
Pravidelnému hodnocení výkonu zaměstnanců (Employee Performance Review) ze strany přímého nadřízeného je v mezinárodních firmách většinou věnovaná značná pozornost. Týká se to nejen jeho metodické přípravy, ale především vlastního provádění, kterým manažeři i zaměstnanci mnohdy tráví poměrně velké množství času. Důvodem je přínos, který je od tohoto hodnocení očekáván.
Podíl zaměstnanců procházejících tímto hodnocením chápe řada společností jako důležitý projev profesionálního personálního řízení, a často ho proto udává i ve svých výročních zprávách, určených akcionářům či investorům.
Hlavní přínosy tohoto hodnocení jsou spatřovány v jasném stanovení výkonových očekávání, a tím i hlavního směru pracovního úsilí zaměstnanců, a v jasném a srozumitelném poskytování zpětné vazby, tj. informování zaměstnanců o jejich výsledcích. Mnohdy je však toto hodnocení chápáno i jako forma výkonového poradenství zaměstnancům (Employee Performance Consulting) ze strany jejich nadřízeného, zaměřené na odstranění organizačních i osobních překážek, bránících jejich plnému výkonu. Je proto chápáno jako jedna z hlavních součástí dlouhodobého řízení výkonu zaměstnanců (Employee Performance Management), k jehož dalším částem patří rozvoj a výkonová motivace zaměstnanců.
Široké uplatnění pravidelného hodnocení souvisí i se snahou dát zaměstnancům možnost se ke své práci a způsobu jejího provádění vyjádřit. Hodnocení klade proto důraz na přímou a otevřenou komunikaci i oboustranný zájem jeho účastníků dospět ke konstruktivnímu závěru. Jeho závěry bývají i poměrně rychle realizovány. Na jejich základě může dojít například k velmi rychlému přesunu osoby do jiné části firmy, vedené snahou o lepší využití jejích schopností i motivace, ale i k je